国内白酒行业未来发展趋势的预测及思考

注：此文写成于2012年12月，四川一家白酒企业拟请我做管理咨询，因为这些年我做咨询比较熟悉的行业是勘察设计和工程行业、通讯运营商、电气、生物农业……等。故在做这单咨询前，对白酒行业做了简单的一个梳理和判断。供白酒行业朋友探讨，欢迎大家批评指正。

（1）国内白酒行业未来整体市场仍趋看好，但增长速度将放缓。白酒行业整体产量和消费量将保持平稳，而价格将稳中趋升。

对于国内白酒行业来说，过去十年是整体性持续繁荣的十年。2002-2012这十年，被誉为中国白酒行业发展的“黄金十年”，“老名酒复兴、区域强势品牌崛起、价位升级…”等一系列关键词在这十年中成为行业主旋律。目前全国约有1.8万家白酒生产企业。2012年1-7月，全国规模以上企业白酒产量达610.53万千升（折65度，商品量），同比增长19.63%。其中，一季度累计产量284.87万千升，二季度累计产量250.33万千升[1]。整个行业量价齐升，这十年是整个行业共同狂欢和盛宴的十年。

即将到来的十年将不会再有如此迅猛发展的速度，诱人美妙的昨日将不再。即将到来的2013-2023这十年，随着中国人口总量的到顶甚或逆转，男性人口比例以及白酒适龄男性人口比例的下降，人们健康理念的加强，私家车的日趋普及和酒驾处罚政策的影响，三公消费的社会恶感和舆论压力以及政府不得不加强防腐而对此做出的限制和进一步的限制，白酒产量和消费量本身的已达峰值，高端白酒价格上涨将受到政府和民众的双重压力，社会交往方式的改变，……等等。单单人们健康理念的加强，塑化剂风波事件就应该给白酒行业一个非常明确的提醒，换回十年前、二十年前，会有这样的一个影响吗？上面提到的其他的每一

个变化因素，同样也都无一不再告诉我们，白酒行业未来的十年将不再有前十年如此迅猛发展。

但即将到来的十年，整体市场仍趋看好，行业将保持平稳增长。对于国内白酒行业来说，过去十年是“黄金十年”是公认的现实，但是，为什么会有这“黄金十年”，却连很多业界中人都不能回答。而明白这一点，我们才能可能洞悉白酒未来的发展。到底原因是哪些，在这里由于版面限制，不一一细叙，而白酒行业的本质、白酒市场与社会整体经济发展的关系、白酒目标人口总量，这三者都是重要影响因素之一。除了少数成瘾及酒精依赖人群外，白酒（尤其是中端和高端白酒）行业的本质是满足社交需要；社交需求的日益丰富化，催生了过去十年白酒消费量的持续上涨和价格的不断走高；而未来十年，对于社交需求的丰富化，还看不出有衰减的趋向。白酒市场与社会整体经济发展呈非常明显的正相关性，这已经得到充分的证明，过去十年，中国经济保持高速增长，从而催生了白酒行业的“黄金十年”。从目前公布的数据看，中国经济在2012年四季度已基本实现经济软着陆。未来的十年，如果坚持释放“改革是最大红利”，社会秩序能够保持基本稳定，新型城镇化建设等举措提高国家整体生产率，中国经济仍将保持一段时间的高速增长，这从根本上保证了白酒行业发展的发展动能。从白酒目标人口总量上看，六十年代末和七十年代的人口生育高峰，一定程度上帮助了白酒业“黄金十年”，未来的十年，这些人群仍将是白酒消费主力人群。另外高端白酒价格的不断上涨，将在消费需求以外，催生投资性需求（将加大市场波动）。此外，上一段中所说的各抑制影响因素，其影响力度和效果（这里不再分析），会是一个有限的或渐进的过程。所以我们得出这样的结论。

另外，我们这里给出几个推论。

(a) 未来十年，白酒行业整体产量和消费量将保持平稳，而价格将稳中趋升。 (b) 白酒高端市场的发展主要以价提升带动，未来市场波动性将加大。

(c) 白酒次高端和中端市场将保持较高速的增长。白酒低端市场将缓慢逐渐萎缩。

（2） 白酒行业将面临日益加剧的竞争，整个行业发展已步入“整合分化期”，新的竞争格局正在形成，单一竞争力优势比较将转变为综合竞争力优势比较，粗放竞争战略将被新型精益竞争战略所替代。

白酒行业的竞争将日益加剧，整个行业发展已步入“整合分化期”，未来十年是决定白酒企业兴亡之关键十年。随着白酒行业市场的高速增长逐渐变为平稳增长，整体产量和消费量的总量基本稳定，而从公开的数据来看，现在大多数的白酒企业都在搞产能扩大，产能势必进一步释放。可见，过去行业呈现的群性体增长，即无论大发展、小发展，大家都有发展，几乎日子都还能过得去的时光，将不复存在。未来行业将会出现部分企业将持续高增长，另外部分企业却有可能出现增长停滞甚至倒闭的局面，白酒行业的竞争将越来越剧烈。随着过去十年行业的高速发展，各个企业的资源都获得了不同程度的增强，企业不断扩大自己势力范围，各类企业开始短兵相接。过去的行业的竞争往往是在阵营内部“捉对厮杀”的，比如说“茅台和五粮液之间的竞争”“洋河、郎酒、剑南春、泸州老窖之间的竞争”“区域品牌在本区域间的竞争”。而现在，行业竞争正逐渐走向阵营内部竞争和跨阵营竞争双重竞争形态，多价位、多渠道、多产品几乎是很多酒企共同的选择[2]，全国性品牌和区域型品牌开始正面交锋。一方面，这种面对面的竞争必将加速优胜劣汰进程，行业挤压式竞争并将带来行业的整合分化；另外一方面，随着资本力量和话语权的增强，行业整合的速度将呈现加速度趋势，未来优势企业的优势将可能进一步得到强化，而白酒企业数量总量将锐减。未来十年的竞争也将是白酒企业在行业整合进程中地位的卡位大战和决定兴亡之关键十年。

新的竞争格局和竞争模式正在形成，从“单核驱动”竞争模式已经升级为 “双核驱动”竞争模式，并势必从单一的核心竞争力优势转变为综合的核心竞争力优势。全国性品牌酒企

和区域型品牌酒企开始正面交锋的同时，传统的全国性酒企靠“品牌单核驱动”，区域型酒企靠区域性“渠道优势”赖以生存的模式几乎难以为继。过去那种“一线品牌逐鹿天下，区域性名牌区域割据、诸侯混战”的竞争格局恐将改写。当洋河、老窖和郎酒等全国性品牌酒企从品牌“单核驱动”升级为品牌和渠道“双核驱动”时，当从单纯的“终端为王”的渠道竞争变为“线上线下、渠道多元化”竞争时，这种挤压对一般区域酒企又意味着什么呢？整个白酒行业又该从中洞察到什么呢？当几乎所有的白酒企业都选择多价位、多渠道、多产品立体竞争时，酒企的未来，路在何方？显然，随着企业资源和能力的发展，各类型企业之间的竞争壁垒已经几乎完全打破，对于某些企业过去是保护性的壁垒，现在不存在了。单一的品牌、价位、渠道、产品、区域等过去是壁垒、是核心竞争力优势，现在必须转变为综合的核心竞争力优势，酒企才可能生存和发展。

白酒企业必须改变以往“品牌∪营销∪技术”的单个企业的粗放竞争战略为“品牌+管理+供应链+服务+营销+技术”的整体供应链上企业协同的精益竞争战略。当单一的品牌、价位、渠道、产品、区域等不再是壁垒，企业竞争转变为比综合核心竞争力优势时，白酒企业以往的靠“品牌∪营销∪技术”的单个企业的粗放竞争战略，靠一个点子，靠“程咬金三板斧”，靠单一的营销策划或者品牌策划或者产品工艺口感就能生存发展的时代，将渐去渐远。未来的白酒企业的竞争，势必会演化为“品牌+管理+供应链+服务+营销+技术”、在上中下游整体供应链[3]上企业的协同的精益竞争战略，以打造综合核心竞争力，实现客户和消费者价值，实现整体供应链协同获益，从中白酒企业才能得到获益和发展。其他行业的发展经验，也已经证实了这一点。

（3）对于白酒行业企业而言，迫切需要思考自身该如何发展和竞争的战略，抓紧时机尽快做大做强几乎是唯一的选择。企业需要建立明确的竞争战略，更需要练好内功，构建规范高效有序的内外部组织体系和管理运营体系。“外联内练”是区域性酒企的一个现实路径，而内练是基础是重点。

白酒行业企业迫切需要思考自身该如何发展和竞争，企业需要建立明确的发展和竞争战略。抓紧时机尽快做大做强几乎是唯一正确的选择。十年弹指一挥间，机会一瞬即逝，白酒行业企业必须立即切实思考自身应该如何发展和竞争。面对新形势，广告、渠道和终端操作的动作、方法和技巧，固然迫切及重要，但是更为重要的，是抓紧时间制定白酒企业的发展和竞争战略。鉴于前面的分析，我们可以得出一个基本结论。白酒企业抓紧时机尽快做大做强几乎是唯一正确的选择，对于区域性酒企，更显紧迫。区域性酒企不仅要“赶快跑”！而且要“跑得快”！跑在后面的，在以后的十年里，我们会一定看到不断被吃掉，不断的萎缩倒闭掉。

企业需要建立明确的竞争战略，更需要构建规范高效有序的内外部组织体系和管理运营体系。企业如何抓紧时机尽快做大做强？作为区域性企业，仓促全面进攻全国攻城必然资源能力不足，固步自封却必兵败企危，建立明确的如何发展的战略故非常重要。显然，即对于区域性企业，想先大而后“又大又强”，这条路走不通；想先强而后“又强又大”，或许是条可行路径。那么，企业除了抓紧时间制定白酒企业的发展和竞争战略，更需要尽快构建规范高效有序的内外部组织体系和管理运营体系，“赶快练”以“增强内功”，从而迅速增强自身综合核心竞争力，先做强自己，然后谋“又强又大”。这具体包括，构建规范高效有序的内外部组织体系，比如说企业内部的组织架构、部门及岗位职责，内部关键流程、管控权限设计，外部经销商结构的设置、渠道掌控、供应链结构设计等。并构建简洁有效的管理运营体系，比如内部薪酬管理体系、绩效管理体系，外部经销商的预算控制、考核和管理体系，……

等等。正是这些似乎看不见摸不着的组织体系和管理运营体系支撑和决定了企业的有效执行和经营业绩，是酒企实现“品牌+管理+供应链+服务+营销+技术”的整体供应链上企业协同精益竞争的保障，也是企业最终胜出的法宝。这才是真正帮助酒企练好“金钟罩硬功”，在市场竞争中处于有利的永不失败的地位。

“外联内练”是区域性酒企的一条现实路径，而内练是基础是重点，是可以把握的根本。前面说过，对于区域性白酒企业，想先强而后“又强又大”，是条可行路径；想先大而后“又大又强”，这条路走不通。如果区域性企业想先大而后“又大又强”，只有借助外力，走“外联”的方法——即引进战略投资者和与资本市场对接。在白酒企业需要抓紧时机尽快做大做强的这一背景下，这也是区域性白酒企业的可选项之一。但“外联”同样需要“内练”，甚至更需要“内练”。因为没有“内练”，没有练好内功，再多的“外联”都是白废，只会拖累更多。而且没有“内练”，企业内部没有构建规范高效有序的内部组织体系和管理运营体系，战略投资者没有兴趣，资本市场不会接纳，投资者在投入以前都会对此有明确要求。因此，“内练”是基础，是重点，相对于战略投资者和与资本市场这些不太易琢磨不易掌控的外部，“内练”是更可以把握的根本。