（试行） 第一章 总 则
第一条 为提高济南巨域科技网络有限公司（以下简称公司）基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动人员的积极性和创造性，提高组织效益及改进工作效率。高效地完成年度经营工作目标，根据公司的实际情况，特制定本绩效考核管理办法。 第二条 适用范围
本办法适用于济南巨域网络科技有限公司各部门。 第三条 考核目的
1、通过逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2、通过考核合理计酬，提高人员的主观能动性； 3、通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 4、通过考核达到战略与结构的优化、资源的最佳配置，为组织、个人的发展创造条件。 第四条 考核原则
1、以提高公司经营目标为导向； 2、定量考核与定性考核相结合；
3、多角度考核；（财务角度、内部管理角度、创造与学习角度、服务对象角度） 4、公平、公正、公开原则。 第五条 考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
1、薪酬分配； 2、个人发展；
3、荣誉评比； 4、优化人员结构； 5、提高管理效率； 6、促进组织发展。
第二章 考核周期
考核分为月度考核、季度考核和年度考核。各部门、员工实行月度考核。公司对各经营单位实行季度、年度考核。月度考核于次月5日前完成；季度考核于下季度首月10日前完成，年度考核于次年绩效审计结束20日内完成。
第三章 考核组织
第六条 考核组织机构及职责划分 （一）公司绩效管理考核领导小组
公司绩效考核管理领导小组由公司领导及各部门负责人组成：曾庆辉、庄新东、李晓阳、孙迎、李琦。领导小组是对考核工作的最高决策组织，承担以下职责： 1、考核制度及相关制度制订与修订的审批； 2、季度和年度考核结果的评议和审批；
3、审批执行中重大计划及业绩指标的调整方案； 4、决定考核奖惩；
5、指导绩效考核工作，裁定绩效考核中的异议。 （二）绩效管理考核工作组
绩效管理考核工作组由综合部负责，综合部承担以下职
责：
1、拟订绩效管理制度、各部门绩效指标体系； 2、对公司拟订执行中重大计划及业绩指标的调整方案；
3、汇总统计绩效考核结果，形成绩效考核报告，提出考核奖惩建议；
4、协调、处理各部门关于考核的具体工作。 （三）各部门绩效考核数据汇报小组：
各部门负责本部门月度绩效考核信息情况汇总，承担上报本部门绩效考核数据统计、汇总工作。
第四章 考核办法
第七条 考核主体
考核主体为公司绩效管理考核领导小组及工作组。 第八条 考核维度
考核维度是对考核对象考核的不同周期、不同角度或不同方面。公司对部室及员工的考核维度包括任务绩效、周边绩效、工作能力、工作态度等。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
工作业绩：实行季度考核，体现部门或员工工作任务完成的结果。对部门主要是指分解到各部门的公司年度重点工作、本部门年度工作计划及公司月度工作任务。对一般员工主要是指本部门工作任务以及本工作岗位职责所列的工作。
周边绩效：实行季度考核，体现对相关部门和部室内人
员相互服务配合的结果以及团队协作精神的发挥。包括主动性、响应时间、解决问题的时效性、信息反馈的及时性和服务质量等五个方面。（具体内容详见附表1）周边绩效考核在各部门之间和部门内员工之间进行。
工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的岗位所需要的素质能力。分为部门管理者能力指标和一般员工能力指标两类：
中层管理者能力指标包括：岗位专业技能、领导能力、分析判断能力、计划能力、沟通协调能力。（见附表4）
一般员工工作能力指标包括：岗位专业技能、分析判断能力、执行能力、沟通能力、表达能力。（见附表3）
工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。包括积极性、协作性、责任心、纪律性四项内容。（见附表2）
周边绩效、工作态度和工作能力部分，是由考核人员按照给定的考核标准，综合分析判断进行打分，按照优（A）、良（B）、中（C）、低（D）、差（E）五个等级进行的评价，最后分别按照1、0.8、0.6、0.4、0.2的换算系数计算成绩得分。
考核维度是对考核对象考核的不同周期、不同角度或不同方面。本办法考核周期即月度考核、季度考核和年度考核；考核角度即工作业绩考核和综合评议考核等。每一个考核维度都由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同的考核期间采用不同的考评指标。
月度考核、季度考核、年度考核包括工作业绩、综合评
议二部分。工作业绩指标包括核心指标和辅助指标两部分。核心指标由财务指标、生产指标、重点工作任务指标三部分组成；辅助指标是指岗位职责指标。（具体参见表5,6,7）综合评议指标包括：周边绩效（部门领导评议）、工作态度（互评表）、工作能力（直接上级领导评议）。（具体指标详见表1，2,3,4） （一）工作业绩
工作业绩是指被考核部门所取得的工作成果，以定量指标为主，直接反映部门的经营成果。 （二）综合评议
综合评议指标是用于评价部门管理情况，人员工作态度、综合素质、工作能力、创造性等多方面非计量因素，是对工作业绩定量指标的综合补充，适用于各部门的定性考核。包括：
1、人员综合素质和能力； 2、团队管理与建设； 3、服务质量；
4、质量监督的反馈与处理；
5、工作职责明确，工作流程、台账清晰可查； 6、团队合作精神等其他情况。 第九条 工作业绩绩效指标的设立
（一）年初由绩效管理考核工作组根据公司当年工作重点拟定经营单位绩效指标，报公司绩效管理考核领导小组审批后执行。
（二）绩效考核指标一经确定，原则上当年不得更改；确需更改的，需由当事部门提出书面申请，经公司绩效管理考核领导小组批准。
第十条 工作业绩绩效指标设立的要求
（一）重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标； （二）挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；
（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。 第十一条 考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度。具体权重见季度考核、年度考核的相关内容。 第十二条 考核规则
（一）由绩效管理考核工作组对经营单位各项指标的完成情况，对照目标值，按照考核标准进行打分，打分采用累计加减分的计分方法，总分为100分。（二）工作业绩、综合评议两部分采用百分制考核，在总分计算时工作业绩占70%，综合评议占30%。即：年度考核总分=工作业绩考核分数×70%＋综合评议分数×30%。岗位职责指标是依据各部门对照考核指标提供的基础资料台帐及汇报材料，由考核人员按照综合分析判断进行打分；综合评议是各部门领导及员工间互评，按照评分指标，由优（A）、良（B）、中（C）、低（D）、差（E）五个等级进行的评价，最后分别按照1、
0.8、0.6、0.4、0.2的换算系数计算评议成绩得分。
第十三条 考核统计分析
季度、年度考核情况由绩效管理考核工作组负责按季和年进行统计分析，并针对各部门具体考核情况，由工作组汇总整理后提报绩效管理考核领导小组审阅印发。
第五章 考核流程
第十四条 计划制定
（一）财务部、综合部年初根据公司年度工作总体目标计划，拟订本部门的经营管理目标及任务指标，由公司绩效管理考核领导小组审批通过。
（二）各部门分解月度和季度经营目标，报公司综合部、财务部。
（三）月度和季度目标计划于该考核周期前30天内制定完成。
第十五条 季度考核
各部门每季度首月8日前向公司绩效管理考核工作组提交上季度目标完成情况，财务部负责财务数据收集，综合部负责其他数据收集，并根据实际完成情况对照绩效指标和评分标准进行打分。考核成绩作为该部门的季度考核成绩。
第十六条 年度考核
（一）对各部门年度的工作业绩、综合评议进行全面考核，每年度一次，于考核年度结束后的次年年初组织实施。
（二）考核期次年绩效审计结束20日内，绩效管理考核领导小组组织召开年度绩效考核会议，各部门要撰写年度
绩效管理考核报告，由部门经理进行工作汇报。年度绩效管理考核报告由部门基本情况、指标完成、各项工作及对员工的绩效管理考核情况、采取措施、取得成效及下年度工作思路等部分组成。绩效管理考核工作组对各部门完成目标任务数据进行分析、评价和考核分值计算、汇总、统计考核结果，并汇编绩效管理考核报告。
第六章 考核结果的运用
第十七条 考核成绩计算
个人考核成绩=本部门考核指标成绩X70%+个人综合评定成绩X30%
综合部、技术部考核成绩=综合评定成绩X100% 第十八条 季度考核结果运用于全员绩效报酬 第十九条 年度考核结果运用于贡献奖励
年度考核根据集团目标任务的完成情况，超出部分按百分之二十平均分配做为员工奖金。
第六章 附 则
第二十条 本办法由公司绩效管理考核领导小组制定、修改并负责解释。
附件：绩效管理考核实施细则
附件：
绩效管理考核实施细则
根据《经营单位绩效管理考核办法》规定，为了便于操作，现将季度考核和年度考核的具体内容、考核办法做详细说明。
一、薪酬制度
公司采取二种薪酬制度，包括岗位绩效工资制、提成工资制。
（一）管理岗、后勤客服支持岗、技术支持岗人员执行岗位绩效工资制。工资由岗位工资、绩效报酬构成。岗位工资、绩效报酬考评比例：7:3。
（二）渠道部、采购部及业务人员执行提成工资制，工资由岗位工资、绩效报酬、提成工资构成。岗位工资、绩效报酬考评比例为：6:4。超目标任务部分按提成计。(提成工资核算方法：由部门分配指标到人头，每个人完成个人指标超出部分计提提成奖金。) 二、工资核算与发放 （一）月度工资
1、执行岗位绩效工资制的员工的月度工资实行岗位绩效工资预支制，根据季度考核结果核算。
每季度前两月，月度工资=岗位工资+绩效工资×月度绩效系数。每季度末月，经季度考核后工资=岗位工资+绩效工资×季度考核系数平均值。
2、实行提成工资制的员工的月度工资根据提成办法执行。（季度核算提成后补）
3、月度工资发放日期为每月的16日，遇节假日原则上
提前发放。
4、总经理按集团绩效考评办法执行。 （二）贡献奖励
1、各部门的贡献奖励按年度考核发放。年终未超额完成利润计划，不发放年终贡献奖励，超利润按分档计提奖励。
超利润分档计提奖励：
超利润在0-10万元（含10万元）之间，按超利的 15% 计提奖励。
超利润在10-50元（含50万元）之间，超利的20% 计提奖励。
超利润在50万元以上，按超利的 30% 计提奖励。 2.提成奖金核算方法：
渠道部：渠道一部、渠道二部每部每月完成3家加盟任务，超出部分按15%计提奖金，部门未完成任务，部门人员完成个人任务的提成按10%计提。
运维部：加盟手续办理专员办理一整套加盟手续提成200元，续费提成按实际收回金额5%计提奖金，注销手续办理计提200元奖金。分销商交易量300万以上，维护人员计提平台收入千分之八的1%。部门经理按部门总提成的20%计提奖金。
采购部：供应商交易量200万以上，计提平台收入千分之八的1%，400万以上计提平台收入千分之八的5%，600万以上计提平台收入千分之八的10%。
各部门经理根据部门总提成奖金的20%计提奖金。
所有提成奖金需在完成集团目标任务的基础上实现100%计提。未完成集团目标任务的，按完成比例发放提成奖金。
其他部门按绩效工资制考核。
备注：实习人员薪酬根据当地每年社会最低工资标准变动。
附表1-1：员工周边绩效考核表
考核期间： 年 月至 年 月
考核人姓名 序指标 号 部门/员工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 备注 部门 职务 服务 质量 合 计 （评分的算术平均值）） 解决问题信息反馈主动性 响应时间 时效性 及时性 签考核人 字 年 月 日 本表由部门经理根据周边绩效考核的评分标准填写，周边绩效考核的评分标准说见《员工周边绩效考核指标评定标准》。在对应的表格内填写你认为合适的评价明 等级。
附表1：员工周边绩效考核指标评定标准
评价等级 分值区间 指标 A（优） 1 B（良） 0.8 C（中） 0.6 D（低） 0.4 E（差） 0.2 能经常积极主有时能主动询一般不能主动几乎不能主动根本不询问、协主动性 动询问、协助问、协助其他询问、协助其询问、协助其助其他部门/人（20分） 其他部门/人部门/人员的他部门/人员他部门/人员员的工作需要 员的工作需要 工作需要 的工作需要 的工作需要 经常能及时响有时能及时响平常很难及时经常故意怠慢根本不理会其响应时间（20分） 应其它部门/应其它部门/响应其它部门其它部门/人它部门/人员人员提出的合人员提出的合/人员提出的员提出的合理提出的合理工理工作协助要理工作协助要合理工作协助工作协助要求 作协助要求 求 求 要求 能急人所急，一般能急人所很少能急人所几乎不能急人不能急人所解决问题 时效性 想人所想，尽急，想人所想，急，想人所想，所急，想人所急，想人所想，快协助他人处尽快协助他人尽快协助他人想，尽快协助协助他人处理（20分） 理事宜、解决处理事宜、解处理事宜、解他人处理事事宜、解决问问题 信息反馈 及时性 决问题 决问题 宜、解决问题 题 经常能及时反一般能及时反很少能及时反几乎不能及时完全不反馈协馈协助工作完馈协助工作完馈协助工作完反馈协助工作助工作完成情成情况 成情况 完成情况 况 （20分） 成情况 服务质量对协助工作结对协助工作结对协助工作结对协助工作结对协助工作结果比较满意 果基本满意 果不太满意 果很不满意 （20分） 果非常满意
附表2-2：员工工作态度考核表
员工工作态度考核表（互评表）
姓名： 部门经理□
A优 指标名称 权数 1 纪律性 （20分） 0.8 0.6 0.4 0.2 B良 C中 D低 E差 合计得分 20 合作精神 （20分） 20 积极性 （20分） 20 责任心 （20分） 20 工作热情 （20分） 20 合 计 100 注；此表为考核用表，由员工间互评填写使用。
附表2：员工工作态度考核指标评定标准
评价等级 分值区间 指标 纪 律 性 (20分) 合 作 精 神 (20分) 爱岗敬业，积极积 极 性 (20分) 研究工作改进方法，经常提出有效建议，主动承担本职外的工作。 责 任 心 (20分) 工 作 热 情 (20分)
努力提高自己能力，经常自我学习，挑战较高目标。 经常自学新知识、新理论并运用于工作中。 要求提高自己，偶尔能主动学学以致用的效果尚可。 习，运用到工作中的效果不明显。 业务水平几年如一日不见提高且没有研究业务的愿望。 具有高度责任认真负责，有主工作比较负责，工作服从安排，责任心不强，马认真对待本职工作。 基本无失误，责任心一般。 虎粗心，责任推给别人。 热爱本职工作，能够研究自身主动改进工作方法，在领导要求下能承担本职外的工作。 的工作，且有一定效果。 工作热情一般，工作缺乏热情，推一推、动一动。 不够主动，对问题熟视无睹，根本没有自己的见解和建议。 A（优） 1 严格遵守公司的规章制度，纠正不良行为，成B（良） 0.8 遵守公司的规章制度，听从指挥并为形成良C（中） 0.6 基本能够遵守公司的规章制度，无违纪行为。 D（低） 0.4 偶有轻微违纪行为，但能改正。 E（差） 0.2 有违纪行为且不悔改，经常不服从命令，不听从指挥。 为员工的模范。 好工作秩序而努力。 能够主动协助同事出色的完成工作。 能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作。 能够与同事保持一定的合作关系，协助完成工作。 根据同事的请求能够提供一般协助。 不能积极响应同事的请求或协作任务的完成质量较差。 心，作风严谨。人翁意识。 勇于承担责任。
附表3-3
员工工作能力考核表（表样）
被考核者： 所在部门： 考核者：
A优 指标名称 权数 1 岗位专业技能 （20分） 分析判断能力 （20分） 执行能力 （20分） 沟通能力 （20分） 表达能力 （20分） 合 计
20 0.8 0.6 0.4 0.2 B良 C中 D低 E差 合计得分 20 20 20 20 100 注；此表为年度考核用表，由部门经理直接打分。
附表3：员工工作能力考核指标评定标准
评价等级 分值区间 指标 A（优） 1 知识广博，具备扎实的本岗位岗位专业技能 专业知识，熟练掌握本职工作验丰富。 善于发现复杂分析判断能力 （20分） 问题，抓住本提出非常合理的建议。 能够非常顺利执行能力 （20分） 地完成上级交并且经常有创新。 能够创建和谐沟通协调能力 （20分） 的工作环境，说服别人接受自己观点，群众威信高，能协调各方面关系。 具有出色的口头表达能力，文具有很强的口头表达能力，文具有较强的口头表达能力，文书表达比较清晰，比较准确地具有一定的口头表达能力，文书表达不够通顺，但尚能表达能够顺利地完成上级交办的能够有一定的创新。 与人相处融洽，与人相处较好，能与大多数人与集体团结协作，群众基础好，协调能力强。 遇事能主动交基本能够协调和谐工作，有时基础尚可，协调涉并完成工作，协调性差，群众好各方的关系。 能力一般。 与他人难以合作并给工作造成负面影响，群众基础差，很难协调好相关的关系。 口头表达能力差，文书表达不清晰，需做大修改。 能够比较顺利地完成上级交B（良） 0.8 熟悉多学科知识，具备较充实的本岗位专业知识，掌握本职工作的技术技巧，经验较丰富。 能发现问题，大致分析做出判建议。 有一定观察力，遇到问题，求助能简单地分析和判断，提出的各方后能做出简单的分析和提出合理的建议。 能够完成上级交办的各项工经常无法完成上级交办的工作。 遇到问题，不知所措，将问题旁推，不具备分析和判断的能力。 C（中） 0.6 具备本岗位专业知识，对相关知识有一定了解，基本掌握本职工作的技术技巧。 D（低） 0.4 有一定岗位专业知识，对相关E（差） 0.2 尚未全面掌握本专业知识，没知识了解不够。 有经验。 （20分） 的技术技巧，经质，深入分析，断，提出合理的建议基本可行。 判断，有时能够办的各项工作，各项工作，有时办的各项工作，作，但结果不是但很少有创新。 很圆满。 简书表达清晰、准表达能力 书表达清晰、几乎不需要（20分） 洁，易于理解，确，无可挑剔。
修改、补充。 表达主要意图。 清楚主要意图。
附表4-4
部门经理人工作能力考核表（表样）
被考核者： 职务：
考核者：绩效管理领导小组成员□ 总经理□ 分管领导□ 部长□ 员工□
A优 指标名称 权数 1 岗位专业技能 （20分） 0.8 0.6 0.4 0.2 B良 C中 D低 E差 合计得分 20 领导能力 （20分） 20 分析判断能力 （20分） 计划能力 （20分） 沟通协调能力 （20分） 20 20 20 合 计
100 注；此表为年度考核用表，考核部门经理工作能力。由绩效管理领导小组成员、总经理、分管领导和部室内员工分别打分。
附表4：部门经理人工作能力考核指标评定标准
评价等级 分值区间 指标 知识广博，具备扎实的本岗岗位专业技能 位专业知识，熟练掌握本职熟悉多学科知识，具备较充实的本岗位专业知识，掌握本职工作的技较丰富。 善于领导下属领导能力 积极达成目（20分） 标。 善于发现复杂分析判断能力 问题，抓住本灵活调动下属顺利达成目标。 能发现问题，大致分析做出顺利开展。 工作有计划，有条理。 与人相处融洽，与集体团结协作，群众基础好，能够指挥调度下属，协调能力基本能按计划完成工作。 与人相处较好，遇事能主动交涉并完成工作，基本能够指挥调度下属，协调能力较强。 尚能领导下属勉强达成目标。 有一定观察力，能简单地需要协调或帮助才能带领员不受员工信赖，工作意愿具备本岗位专业知识，对相关知识有一定了解，基本掌握本职工作的技术技巧。 有一定岗位专业知识，对相关知识了解不够。 尚未全面掌握本专业知识，没有经验。 A（优） B（良） C（中） D（低） E（差） 1 0.8 0.6 0.4 0.2 （20分） 工作的技术技巧，经验丰富。 术技巧，经验工完成目标。 低沉。 遇到问题，在求助各方的前出方案，使工作进行。 工作计划性不强，但尚能完成工作。 能与大多数人和谐工作，有时协调性差，群众基础尚可，协调能力一般。 工作无头绪，丢三拉四，效率低下。 与他人难以合作并给工作造成负面影响，群众基础差，很难指挥调度下属。 遇到问题，不知所措，将问题旁推，甚至不坚持工作。 质，深入分析，判断，使工作时正确决策。 分析和判断。 提下，能够得（20分） 判断原因并及工作有计划、有组织，安排得当，效率高。 能够创建和谐的工作环境，沟通协调能力 说服别人接受自己观点，能下属，协调好
计划能力 （20分） （20分） 自如指挥调度各方面关系。 强。
表5、渠道部业绩指标体系
考 核 项 目 指标类别及权重 分值 指 标 单 项 分 考 核 标 准 基本目标值 考 核 幅 度 按实际完成量乘以百分比 按实际完成量乘以百分比 数据源 财 利 润 50分 5000/月 务 指 100标 分 万(权重营 收 50分 7.5核 40%) /月 心 指 生 标 产 (权营业额指 100（加盟数100重6家 标 分 分 80%量） ) (权重40%） 渠道部 财务部 完成计划数每增（减）1万元，加（减）10分,未完成利润不加分。 渠道部 技术部 重点工公司安排按任务数分摊分数，未完 作任务 100的重点任100分 完成 (权重分 成项分数全部扣除 公司指标 务 20%) 辅 助 指 标 (权重20%) 岗位工作50分 100% 以工作台账或日志为依完成情况 据 岗位职责100各部门 指 标 分 工作流程、(权重综合部 以工作台账为依据（完台账清晰50分 100% 整、清晰、有可追溯性）20%) 可查
表6、运营维护部业绩指标体系（业务岗）
考 核 项 目 指标类别及权重 财 务 指 标 (权重40%) 生 产 指 标 (权重40%） 分值 指 标 单 项 分 考 核 标 准 基本目标值 考 核 幅 度 数据源 利 润 50分 4000/月 100分 万/营 收 50分 5月 核 心 指 标 (权重80%) 按实际完成量乘以百分比 财务部 按实际完成量乘以百分 比 平台交易100分 量 100分 按照计划每增（减）100运维部 万元，加（减）10分 。 560万 超出部分按千分之一计 技术提。 部 重点工公司安排 按任务数分摊分数，未完作任务 100公司指(权重分 的重点任100分 完成 成项分数全部扣除 务 标 20%) 辅 助 指 标 (权重20%) 岗位工作50分 100% 以工作台账或日志为依完成情况 据 岗位运维职责100部 指 标 分 工作流(权重综合以工作台账为依据（完程、台账清50分 100% 整、清晰、有可追溯性）20%) 部 晰可查
表6-1、运营维护部业绩指标体系（客服维护支持岗）
考 核 项 目 指标类别及权重 分值 指 标 单 项 分 考 核 标 准 基本目标值 考 核 幅 度 数据源 财 务 指 100营业部续标 分 签量 60分 (权重40%) 核 应收账款 40分 心 指 标 服 (权务 服务质量 60分 重指 10080%标 分 ) (权重合同签40分 40%） 约、保存 1万 当期 完成计划数每增减 元，加减1分,最多加分解值 （减）10分。 财务部 ≥95%定额 无投诉 无媒体曝光 每减少1%，减1分 发生投诉1次减10分；媒体曝光1次减20分 运维部 技术部 100% 每少1份合同减5分 重点工公司安排月度工按公司当期目标任务完 作任务 100的重点任100分 (权重分 作重点 成情况 公司指标 务 20%) 辅 助 指 标 (权重20%) 岗位工作50分 100% 以工作台账或日志为依完成情况 据 岗位职责100运维部 指 标 分 工作流(权重综合部 以工作台账为依据（完程、台账清50分 100% 整、清晰、有可追溯性）20%) 晰可查
表7、采购部业绩指标体系
考 核 项 目 指标类别及权重 分值 指 标 单 项 分 考 核 标 准 基本目标值 考 核 幅 度 按实际完成量乘以百分比 按实际完成量乘以百分比 数据源 财 利 润 50分 5000/月 务 指 100标 分 (权重营 收 50分 3万/核 40%) 月 心 指 生 标 产 (权指 100平台交易100400万 重标 分 量 分 80%) (权重40%） 渠道部 财务部 完成计划数每增（减）1万元，加（减）10分,未完成利润不加分。 渠道部 技术部 重点工公司安排按任务数分摊分数，未完 作任务 100的重点任100分 完成 (权重分 成项分数全部扣除 公司指标 务 20%) 辅 助 指 标 (权重20%) 岗位工作以工作台账或日志为依50分 100% 完成情况 据 岗位职责100各部门 指 标 分 工作流程、(权重综合部 以工作台账为依据（完台账清晰50分 100% 整、清晰、有可追溯性）20%) 可查
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