从创造用户价值出发 实现渠道生态共赢

作者：曹怀俊

来源：《现代家电》 2019年第12期

坐落在重庆北滨路居然之家的海尔智慧家庭集成店,经营面积400平米左右,自进入居然之家以来,通过采取与传统卖场完全不同的运营模式,该门店实现了年营业额2000万元左右的销售业绩。相关负责人曹怀俊告诉记者,过去,家电产品、尤其是大电的销售主要来自于家电卖场,早些年进驻建材家居的品牌也大部分以失败告终。随着市场的变化和客户群的转移,销售渠道重点也随之转移,加上海尔全系列产品线的充实,为开拓建材家居渠道提供了天然优势。依托海尔的品牌张力和产品力,秉持以一贯的“为用户创造价值”理念,从目标客群属性出发,找到与建材渠道更切合的操作手法,从而实现市场效益最大化以及渠道生态圈的共赢。

无差异 不生存

随着国内经济大环境的调整,家电产业这几年也进入转型期,这种转型从制造上游延展到渠道终端,整个家电供应链从战略层面到战术落地都在进行调整。

2018年,新零售概念的提出,让线上线下的界限不再泾渭分明。与其说融合,不如说互相借势更贴切一些。实际上,在多年的渠道深耕和市场布局过程中,线上线下渠道都形成了鲜明的特色。

线下市场和渠道经过了几十年的铺陈,已经非常成熟,成熟的另一面实际意味着市场的饱和,完善的渠道布局已经让市场空间越来越小。尤其在一二线大城市,品牌成熟、产品成熟、消费成熟,这种类型的市场已经趋于饱和,例如重庆市区就如此。

尽管线上发力时间短,但其发展速度快,仅用不到十年时间就实现了线下几十年的积累。以京东天猫、苏宁易购为代表的家电线上平台,已经成为线上家电主销战场。随着运营成本和获客成本的不断增加,加上竞争激烈,线上运营压力增加,空间亦遭到挤压。

市场需要什么? 渠道蓝海在哪?

在产品固定的前提下,如何在品牌内寻找一条更理想的创业路径。从海尔品牌定位和重庆本地市场属性以及目标客群角度出发,我们决定走出传统家电渠道的竞争红海。在海尔品牌内做更符合公司发展的渠道布局,寻找一条差异化道路,实现渠道增收。

以产品宽度做用户深度

在寻求差异化转型过程中,我们将目光投向建材家居渠道,锁定了重庆北滨路的居然之家。

首先,北滨路居然之家处于商圈中,周边商家林立,既包括大型综合商超,也包括国美、苏宁、重百等家电卖场,且势均力敌。处于商业中心具有两面性,虽然增加了竞争激烈程度,但同时带动了周边的客流和商业氛围。有了客流就有了用户保证,毕竟用户为王。

其次,在居然之家的销售体系中,北滨路居然是除了北京居然总店之外销售体量最大的卖场,年销售额达1 3 亿元。但实际上,为北滨居然营业额作出更大贡献的,是较高的客单值。由于北滨路居然的定位以高端客群为主,十几个亿的销售额背后,意味着有效客流和更高的客单值。而

更高的客单值与我们的高端定位和套系销售定位更为契合,这是我们首选北滨居然的第一个理由。

实际上,居然之家卖场中已经有相当一部分家电品牌,但依然以中央集成系列产品为主,特别是中央空调,这两年中央净水和中央新风也逐渐以集成形式进驻。相对这些安装服务属性较强的品类而言,处于家装后期的传统大家电品牌在建材家居渠道并不多见。过去,也有成熟大电产品进驻,但最后均以失败告终。原因概在于单一的产品力不足以支撑渠道,产品优势不明显,差异化卖点不明显。

但现在,依托海尔完整丰富的产品线,可以覆盖目标客群对所有家电品类的需求。尤其是随着卡萨帝品牌定位的转型成功,市场方向越来越清晰。锁定高端客群,缩短客户选择时间并为其提供全套家电产品一体化、全流程服务,海尔具备这样的优势。

产品卖点清晰,集群化结构完善,渠道切合度高。得出这样的调研结果,对我们进入建材家居渠道来讲,事半功倍。在产品宽度、渠道契合的基础上,如何做深客户,也就是实现单品向套系产品的销售引导?首先需要明确,我们的目标客群在哪。

什么样的客户是我们的目标客群?

过去,家电卖场是销售单件成品。现在,我们在建材市场只有进行全套产品的销售,才能将产品力转化为竞争力,从而支撑整个渠道。什么样的客户更需要成套产品购买?答案是那些更看重时间成本,便捷购物,更注重省时、省力、省心的客户。在建材卖场,几乎所有客户都是装修前客户,以中高端居多。这些客户有一部分将装修完全交给装饰公司,还有一部分会自己了解市场。针对这两种消费特征,一方面我们与装饰公司合作。另一方面,将自己了解市场的客群作为重点攻关对象。为此,我们围绕三方面突出品牌的差异化优势。

首先,一体化设计。

过去,卖场销售单品是从产品角度出发,以强调产品的功能为主卖点,而在家装中,家电产品属于“填充式产品”,往往属于家装的最后环节,最后入户。现在,我们突出产品的一体化设计属性,参与客户的全装修流程,强调整个产品和家装风格的统一。现在的装修设计方案,往往会将冰洗、厨电等产品位置空间进行预留,客户在与设计师沟通和选择装修材料时,就会在居然接触到我们的产品。为了迎合这一用户需求,我们在门店主推嵌入式产品,将嵌入式冰洗、厨卫产品作为主推。为客户进行案例实景展示,实际应用的效果图对客户来讲更加说服力。

将家电单品从“填鸭式”改为全套“一体式”,从强调产品属性过渡到关注设计属性,注重前期与客户的交互和中期展示,是一体化设计的几个关键点。

其次,一站式体验。

在传统家电卖场,品牌、品类数量众多,客户、尤其是前装客户,如果了解全部品类和产品,需要耗费大量的时间和精力。一旦客户在建材家居渠道看到海尔,并进入到我们门店,就能够实现在品牌内的一站式体验。除了案例效果图和实景图,门店也以实景呈现的方式让客户更直观的感受整体厨房,一体化设计和一体化效果。依托海尔多年的品牌影响力,配合产品张力,加上终端导购的专业引导,绝大部分进入门店的客户都会做出购买选择。省时、省心、省力,实际上是现

在客户、尤其是高端客户的最大诉求。这一点,凭借海尔的平台、品牌和产品系优势,都能实现。

最后,全流程服务。

实际上,全流程服务建立在一体化设计和一站式体验的基础上,并以二者的形式贯穿于整个售前、售中和售后。一体化设计是我们为客户提供的售前服务,一站式体验是售中的重要内容。在成交后,全流程服务避免了客户单件产品多次配送带来的接收困扰。只要与客户约定好时间,我们一次性上门,并且实现了送装一体,通过效率的提高节省客户时间,提升客户体验。同时,全

流程服务还延续到客户入住阶段。全部装修环节结束之后客户入住前,我们的服务人员会再次上门,为客户做产品使用方面的专业讲解。作为智能家居的一部分,为用户做更专业和详细的使用讲解,并告知对方使用过程中的注意事项,使智能家居和智慧家电真正在使用中落地,从创造用户价值到实现用户价值。

而实际上, 通过做精做深服务,我们也收获了市场,因服务而转介绍的销售比为30%,已经成为自引流的重要方式。而除了通过自身引流之外,还有更多的方式值得尝试。

资源整合与渠道提效

实际上,在建材渠道,我们正在逐渐弱化冰洗等品类,而将嵌入式厨卫和中央系列产品作为主推。在海尔的品牌下,在门店打造一个小生态圈,这是很多品牌所没有的产品整合力,也是我们的内生动力。但同时,我们也在借助外在的力量,通过资源整合,做好前期引流,抓住另外一部分的客户群。

既然做建材渠道,就要遵循建材渠道的规则,包括建材联盟、设计师渠道、社区活动,组成主要的引流方式。这与传统卖场相比,又是不一样的操作手法。

例如,每年,海尔都举办设计师大赛,我们在重庆也通过海尔智慧家庭进行落地执行。将设计师大赛和推广相结合,作为一个重要的活动节点。实际上,现在各装饰公司也在打造自己的差异化卖点为自己增值。海尔主推的智慧家庭,配合全套家电和全程服务,更能吸引装饰公司的关注。我们与设计师组成服务顾问团队,为客户输出全流程服务,也是“三大差异点”的一种践行。

除了通过设计师大赛增加与装饰公司的合作年度,在对外资源的整合上,我们也与各社区的物业形成合作关系。同样,现在的很多物业公司也成立了家居部,在为本社区的业主做增值服务。与物业达成合作,在推广销售的同时,也承接了包括入户服务等物业范畴内的工作。入户服务是为了与客户进一步建立联系,现在的客户都非常警惕,对于陌生拜访非常排斥,依托物业这条通路,能够敲开客户的门,就是成功的第一步。

至于建材联盟,是建材渠道最常见的活动模式。在产品上,联盟能够实现互补;在投入上,联盟能够各自分担活动的成本压力;在执行上,强调活动品牌的联合力;在引流上,一次联盟活动能够实现二次销售,即使是在一个门店落地,也是为其他联盟品牌输送客户的机会,只要客户能够进入门店,也等于是迈开了成功的第一步。

在传统卖场,活动往往依靠卖场举办的统一安排,或者以品牌为单位展开,依靠门店的执行力,属于单打独斗型。这一点与建材渠道有很大区别,联盟实现了活动的加法效应,也实现了投入和产出比的最大化,是渠道增效的典型案例。

目前,海尔集成店在居然之家的单店月最高销售额可达2000万,这一销售数字的背后,实际是综合力量推动的结果。推动力既来自品牌,也来自我们的团队,同时包括所有与我们达成合作共享的伙伴。最重要的,我们得到了“创造用户价值”这一核心理念的市场回报。在海尔7大品牌组成的大平台下,能够享受全球化资源带来的技术创新,并以此为基础建立起产品支撑力和市场竞争力。这些,让我们面临市场变化等压力下,可以尝试更多。

(责编 白洋)