麻醉科 胡国华
近年来，在改革开放的大潮中，在郴州城市规模迅速扩张的新形势下，郴州市第一人民医院决策者在科学发展观的指导下，解放思想、审时度势、科学决策，大胆实施“南延北扩中心提质”的发展策略，短短五年时间，医院实现了跨越发展，形成了由中心医院、南院、北院三个医疗区组成的统筹安排、合理分工、资源共享、共同发展的医疗集团化格局，医疗业务量猛增。从医院实行集团化管理前的2005年，全院完成门诊90万人次，完成手术1.27万台，出院病人3.37万，到实行集团化管理后的2008年，完成门诊139万人次，完成手术2.3万台，出院病人5.58万。2008年完成门诊人次、手术台数、出院病人数分别比2005年增加54%、81%、67%。在医疗市场竞争日趋激烈的形势下，郴州市第一人民医院为什么能取得如此骄人的业绩？如果把一所医院比作一只雄鹰，雄鹰要展翅高飞，要有健壮的体魄和强有力的双翼，医院要有强大的实力和竞争力，也要有完善的基础设施作主体，有高水平的医疗技术队伍和优秀的医院文化作“双翼”。郴州市第一人民医院在谋求自身发展的过程中认真实践科学发展观，紧紧抓住了这“一体双翼”。
大手笔抓医疗基础设施建设
改革开放以来，郴州市第一人民医院虽几经扩改建，仍不能满足人民群众日益增长的医疗需求。想当年，医院每天人流如织，就诊排长队，走廊当病房，医疗场地狭小成了医院发展
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的“瓶颈”。2003年，医院决策者经过调查研究，科学分析，为适应郴州市城区建设“南延东进北提质”的发展战略，决定扩大医院规模，最大限度发挥医院自身优势。首先在郴州城南青年大道旁征地60多亩，建设城南分院。南院于2003年9月破土动工，2005年12月门诊大楼竣工交付使用。经过三年的整合、完善，南院建成了郴州市乃至全省唯一一所集肿瘤诊治、不孕不育诊治、康复治疗、健康体检为一体的特色品牌医院。2006年4月，医院决策者又决定整体兼并郴州城北的郴州市第六人民医院，作为医院的北院，设儿童专科，将中心医院的儿科和新生儿科搬迁至此，医院规模再一次扩大。这两项重大举措，大大缓解了中心医院的就诊、住院压力，但住院问题仍未解决。2006年下半年，医院决策者决定趁势而上，在中心医院、南院、北院三个医疗区，各建一所21层高的住院大楼。20多万平方米的建筑，数亿元的资金投入，再一次显现医院决策者的气魄和胆识。他们一方面积极争取政府支持，一方面动员职工集资，但这远远不够。怎么办？自筹，向银行贷款。2009年4月南院8.5万多平方米的住院大楼拔地而起，竣工投入使用，新增病床720张。中心医院和北院的门诊、住院大楼也已进入紧张施工阶段，将于2010年完工。到时，医院的病床数将由目前的1475张增加到2500张。医院将从根本上解决长期以来存在的看病挤、住院难的问题。
在扩大医院规模的同时，医院筹集巨额资金，从国内外引进大批先进的医疗设备，用先进的技术设备武装自己。现在，医院拥有价值数亿元的高、精、尖设备。如从国外进口的GE1.5
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核磁共振、东芝16排螺旋CT、数字化X线成象系统（DR）、数字化血管造影成象系统（DSA）、西门子双光子直线加速器、近距离摇控后装机、彩超、电子胃肠镜、全自动生化分析仪等等。2009年4月，医院又在原有14台救护车的基础上，斥巨资购进国内一流的移动救护车（ICU），所有救护车上都配备整套抢救设备。在医学研究与应用方面，医院组建了肿瘤细胞分子生物实验室、生殖医学实验室、康复运动综合评价实验室等医学实验室，设立了肿瘤联合诊疗中心、生殖医学中心、健康体检中心、康复医疗中心和眼科光学中心以及21个标准病区、26个临床医疗科室。这些医疗设施的建设为高质量的医疗服务打下了坚实的物质基础。
多渠道抓人才队伍建设
人才是医院之本，医院有了庞大的高质量的人才队伍，就能在医疗市场中技压群芳，独占鳌头。郴州市第一人民医院在加强医疗基础设施建设的同时，始终抓住医疗人才队伍的建设。
人才哪里来？首先是靠自己培养。医院利用自身的人才资源优势培养自己的新生力量。2000年以来，医院接受大、专医学院校毕业生 人。这些年轻人，有书本知识，有活力和上进心，但缺乏实践经验。医院一方面采取传帮带的办法，让老医生帮助青年医生成长。新进医院的学生都必须用一年以上的时间轮科见习。固定科室后还要指定一名老医生作师傅，一帮一。长期以来，医院每月都要开展医学讲座，由具有高级职称、有丰富实践经验的老专家、老教授主讲，或聘请外地专家、
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教授来院讲学。职工听课实行继续教育学分制，作为晋升职称考核内容之一。在加强医院内部培养的同时，采取派出去的办法，将这些年轻人轮流送到全国各地大医院进修。2000年以来，共派出 人到长沙、广州、上海、北京等地大医院进修。此外，还采取下基层的办法，让年轻人到县、乡、镇锻炼提高。医院规定，每次晋升职称前都必须到基层医院工作一段时间。通过这些办法，医院人才快速成长，2000年以来，共有_____ 人评定为主治医师， 人晋升副高以上职称。
其次是抓人才引进。医院从上世纪90年初开始，就采取一系列优惠政策，从省内外引进高素质医学人才。如对引进的医学博士和具有高级职称的人才实行“三个一”政策（10万元安置费，100万元科研启动资金，100平方米住房一套），同时由医院负责解决其配偶的工作和子女入学问题，经济收入方面给予一定的职称津贴，以解决这些技术精英工作上的“后顾之忧”。从1994年引进第一位洋博士熊波到现在，已有21位博士落户医院。医院根据他们的特长，开设一些新的科室，支持他们开展新的技术项目，为他们提供事业平台，让他们有用武之地。这些年来，他们作为医院的技术骨干和学科带头人，为医院打造了一个又一个医疗品牌。如熊波博士在湖南省同级医院中第一个创建了神经外科专科；杨期明博士积极开展教学科研活动，使医院神经内科成为湖南省唯一一家神经内科国家药物临床试验基地，并获得国家多个科研项目，2007年该科被评审为省级重点学科；眼科博士邝国平积极开展泪道支架植入术、周边虹膜激光打孔术、眶壁骨折修复术等省内医院很少开
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展的眼科新项目，提升了医院眼科发展的实力，为医院树立了一个医疗品牌。
通过多年努力，郴州市第一人民医院形成了一支阵营强大、医术高明的医疗团队。全院2200多名职工中，有医学博士21名，医学硕士162人，高级专业技术人才313人。他们分布在各个临床科室，使一些过去要到长沙、广州、上海等地大医院才能治疗的疾病，现在在郴州市第一人民医院就能治疗和治好，为患者大大减轻了旅途奔波之苦和费用支出。
深入持久地开展医院文化建设
医院的文化建设就是职工队伍的思想建设，就是医德医风建设，就是职工队伍创新意识的培养。几年前，陈亚光院长就提出了医院文化建设的主题，要求每个职工“用心做好每一件事，让每一位患者满意”。几年来，医院党、政、工、团组织把医院的文化建设贯穿在医院各项工作的全过程。
开展医院文化建设就是要让职工树立“以院为家”的观念。“以院为家”观念的树立，不仅要大会讲、小会讲，医院各级领导和管理部门更以自己的实际行动关心职工的生活、支持职工的工作、为职工的成长提供条件，使职工在医院有“家”的感觉。有一位从外地引进的医生来医院报到时，正是周末，后勤人员都已下班休息，他准备先到酒店住两天，星期一再找后勤部门拿钥匙开门。不料医院总务科长、医务科长知道了，马上赶到医院，给他送来钥匙，带他去医院分配给他的住房。医院的体贴关心使这位医生感到“这样有人情味、有家的感觉的医院，不可能不形成强大的凝聚力”。一位眼科医生在开展糖
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尿病视网膜病变及眼底出血等病症的治疗中，需要一台价值100多万元的“眼底多波长激光治疗仪”。考虑仪器价格昂贵，当时全省还没有一家医院引进，他估计医院领导一时不会满足他的要求。没想到医院很快就批复了他的申请，并组织招标购买，使他深受鼓舞。他决心带领全科职工把医院的眼科中心打造成“人无我有，人有我精”的品牌科室。现在，郴州市第一民医院职工普遍树立了“以院为家”的观念，表现在强烈的主人翁意识、团队意识和奉献精神。他们觉得“医院就是我的家，要把医院的事情当作自己的事来做，为家里做事不讲条件。”“以院为家”的感人事迹比比皆是。如为了中心医院提质改造，需要原住中心医院的450多户职工搬迁到离医院两公里以外的山下住宅区。虽然给工作和生活带来许多不便，但没有一户讲条件，全部按规定时间搬迁完毕。2008年5月四川汶川大地震发生后，医院决定派遣医疗队赴四川救灾，付院长熊波主动要求带队，医院安排的14名医护人员没有一个提困难，还有100多名职工报名要求参加第二批医疗队。神经外科医生彭璞接受任务后，出发前一个多小时，接到老家电话，父亲去世了。他强忍悲痛，又怕领导知道，便嘱咐爱人说：“等我们医疗队出发以后，你再向领导请假，代表我回老家给父亲送行。”这就是一位普通医生“以院为家，以工作为重”的情怀。
开展医院文化建设就是要求每个职工把“以病人为中心”的理念，落实到自己的行动上，“用心做好每一件事，让每一位患者满意”。走进郴州市第一人民医院，我们可以看到挂号交费大厅设有咨询服务台，配置了导诊员指导病人就诊，设置
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了电子储物柜、饮水机、磁卡电话。挂号交费大厅和各诊室都安装了候诊椅、电视机、冷暖空调，还准备了轮椅，处处为病人提供方便，给病人一个舒适、安全的就医环境。在门诊部还有一个不成文的规则，医生上班前不喝水，生怕看病中途要上厕所，耽误病人的看病时间。2008年初的那场特大冰雪灾害中，医院从领导到职工全体动员，千方百计迎战这场灾难。电网停电了，医院在停电30秒钟内就用自有设备发电，保证了手术室、ICU、急诊科和产科用电。由于全市停电，大批病人从别的医院转来，病房不够用，产科50多个病床就住进了150个产妇，还有北院新生儿科，严寒威胁着那些幼小的生命，怎么办？院长陈亚光果断决定调整病房，把中心医院病人较少的耳鼻喉科、眼科的病房改为产科病房，北院新生儿科的婴儿全部转移到中心医院的血液内科病房。许多医护人员日夜守候在病房。护士长张紫翠把自己才几岁的孩子交给丈夫照顾，自己七天七夜没离开病房。在整个城市停水、停电，交通中断的十多天里，医院职工以对病人高度负责的精神，以坚强的毅力和艰苦的工作，保证了1700多名住院病人的生活和治疗，完成了门诊5254人次，完成手术402台，平安接生和护理222个“冰雪宝宝”。这就是“以病人为中心”理念创造的奇迹。
开展医院文化建设还有一项重要内容就是帮助职工树立“改革创新”观念。没有改革创新，就没有活力，就没有发展，就没有希望。这些年，医院领导组织职工在干部人事制度、分配制度和医疗技术上不断进行改革和创新。在干部人事制度改革方面，从2001年起，医院全面实行干部竞争上岗制、敏感
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岗位轮换制、中层干部任期考核制、新进人员聘任合同制和人事代理制等。2008年，又实行科主任技术要素考核、管理人员管理要素考核、南院经营管理体制改革。这些改革有效地调动了管理干部的积极性。在分配制度方面，早在上世纪90年代，医院就实行科室经济独立核算制，将职工奖金分配与科室业务收入挂钩。以后经过几次改革，不断完善了分配制度。到2003年，彻底取消国家制定的事业单位工资制度，全面实行工资、奖金与德、能、勤、绩挂钩，科室主任实行年薪制，极大地调动了职工的积极性。在医疗科研、技术开发管理上，从1995年起实行科研项目招投标制，让能人有项目、有资金、有用武之地。鼓励医疗技术人员采用新技术、开展新项目，突破旧框框，创新医疗技术。如医院血液科在治疗“再生障碍性盆血症”中，开始他们根据医学文献资料采用“造血刺激因子”治疗，发现治疗效果不佳，便放弃这种方法而采用别的方法，为病人节省了大笔医药费用。他们又针对治疗药物副作用大的问题，改进用药剂量和方法，积累了一些规避副作用的经验。他们还根据自己的实践经验否定了很多文献资料认为治疗“再生障碍性贫血症”的疗程只需半年的结论，认为治疗疗程必须远远超过半年，否则容易复发。由于他们总结出了一套规范、成熟的治疗方案，使绝大多数病人都获得了满意的疗效。由于广大医务人员的创新精神和艰苦劳动，医院多项医疗技术处于同级医院或国内领先水平。
2009年5月
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