施工现场管理中的沟通与协调

施工现场管理中总包监理

的沟通与协调

事件背景：因不同标段总包管理不到位，现场综合管理达不到万科的工程管理要求，协调监理对施工单位的管理，提高监理和总包单位的管理水平，在短时期内改变现场施工状况。

事件描述：1、不同标段的承建单位现场管理能力的不统一，效果不同；

2、个别标段承建单位施工现场管理能力较低，效果相对较差，项目部发现问题后，首先召集监理和项目部工程师开会研究，从总包单位的管理模式、管理人员素质、劳动力状况等进行多方面剖析，整理出不足部份，项目部领导和总监再进行分析，找出主要矛盾，对症下药，通过有效良好的沟通技巧，在短时间内改变现状，达到市级文明工地和行业观摩的效果。

具体过程：1、在工程招标后，项目部即组织中标总包单位全体管理人员见面会，有意考察总包管理人员的基本情况，对他们的组织架构、人员分工、个人特长、秉性进行分析，提前准备对其管理重点。

2、工程开工后，在基础施工阶段，逐渐暴露其弱点。表面上看是进度计划滞后、文明施工方案迟迟得不到落实、项目部领导因前面项目在收尾，精力上管理不过来，究其实质是项目经理的管理思想落后、个别管理人员责任心差，综合能力低下，也在客观上带坏了项目部工作气氛，

万科集团第二期工程项目经理培训2005/5~6

3、项目部工程师和监理人员在现场上发现问题后，多次组织不同形式的沟通协调会，制定整顿整改目标，监理进行“贴身式”旁站，其效果收效不大。

4、项目部领导和总监进行专题分析后认为，首先加大总包单位管理人员月度考核制度的执行力度，对施工方管理人员的专业技能、安全文明施工、现场解决问题的能力、与业主及监理的配合情况等综合素质能力的考核，同时明确在两次达不到要求后，按照合同规定要求退场。通过这项制度的实行，先后责令总包退场4人，极大的提高了总包管理人员的危机感，增强了工作责任心。

5、充分利用合同条款，与总包项目经理签定阶段性工作目标（时间一个月为好，易于考核）。通过两个月的运行，没有达到管理目标的坚决进行经济处罚，给对方的项目经理敲响警钟，达到了敲山镇虎的作用，促进使其加大管理力度。

6、和总包高层接触，让他们了解项目现状及与兄弟单位的差距，充分利用高层管理资源对现场的调控力度，来增强总包项目部的提高管理标准压力和危机感，从而推动项目管理能力的全面提高。

7、对监理进行全方位的管理输出，并要求其进行合同及专业的自我培训， 同时共同研究可能出现的各种风险，并加以预控，逐步提高监理人员的协调和沟通能力，使总包单位心悦诚服的服从他们的管理。

解决结果：1、标段的施工管理水平迅速提高，现场面貌焕然一新，在极短的时间内，大幅度的缩短与其它标段的差距，，提升整个施工现场的面貌，被评为上海市文明工地，质检站组织同行业现场观摩。

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2、监理的工作能力和方式方法有显著提高，监理与总包单位的沟通顺畅，其指令能够保证高效执行。

心得体会：1、项目部的现场管理制度应健全，有些条款可写入合同，便于执行；

2、对现场的管理手段是多样性的，关键在于对症下药、行之有效；

3、管理的精髓在于制度。管理之难，不仅难在如何因地制宜地制定一套适合自己的制度，更难在管理的第三个层面，即，就是如何正确把握制度的精神实质，让这些超越制度的具体文字、条款之后的精神实质能够在各个层面一以贯之，从而使得对方员工能够在各种情况下都自发地以企业利益为准绳，提高管理水平；

4、在整个事件协调沟通中，首先应建立自信和互信的工作氛围，从为对方服务开始，设身处地为总包着想，并深刻体会对方的感受与需要，指出其不足之处。由于我们的了解和尊重，对方也相对体谅我们的立场和好意，因而做出积极合适的回应，并超出预期目标，取得了良好的沟通和协调效果。