对加强企业薪酬管理的几点思考

对加强企业薪酬管理的几点思考

作者：杨静

来源：《商情》2019年第33期

【摘要】推动人力资源管理向人力资源开发的“人本”思想观念的转变，逐步健全完善多元结构的薪酬体系，建立科学合理的绩效考评体系和相对公平合理的分配机制，促进企业薪酬管理科学高效运行。

【关键词】人力资源管理 薪酬管理 绩效管理

一、推进人力资源管理向人力资源开发的“人本”思想观念的转变

“以人为本”是现代人力资源开发的核心所在。企业人力资源管理与开发必须实现观念上的转变。首先，要转变企业重“物”轻“人”的状况，坚持“以人为本”，充分认识人在促进企业管理与提高发展质量中的作用。其次，要从因人设岗而转向因岗设人。因人设岗是科学配置人员的具体体现，是人力资源管理体制的重要内容，其核心是以“人员”为中心，而非“人才”为中心。以“人员”为中心，事为人服务;因岗设人是人力资源开发的思路，具体体现是以工作需要，或者是工作未来发展需要为出发点，以事为中心，人为事服务。 二、逐步健全完善多元结构的薪酬体系

多元薪酬制度主要包括基本薪酬、绩效、福利等多种组成部分。其中基本薪酬是企业根据员工所完成的工作复杂程度、员工所具备的工作技能或能力、学历、资历等因素支付的稳定性报酬，以满足员工的基本生活的需要。绩效是由企业结合实际自行设立的、直接与工作绩效挂钩的浮动薪酬、奖励薪酬或绩效薪酬，具有灵活性和激励性。福利包括员工的健康医疗保健、带薪的休假、住房补助、技能培训、晋级晋职以及员工个人及家庭服务等。企业要结合自身实际通过改革要逐渐降低基本薪酬比例，提高调节功能，特别是激励功能的比例，突出薪酬的激励功能，实现薪酬由保障型向激励型的转变，最大程度地发挥薪酬的综合效能。在现有的政策体制下，构建和完善员工的多元结构薪酬模式，首先要加大企业内部分配制度改革，完善岗位津贴制度。岗位津贴制度是基于职务、岗位职责、能力和绩效的多维分配制度，它改变了传统的用人机制和激励机制，可以实行以岗定薪、优劳优酬的灵活的竞争制度。

建立企业员工福利计划。企业员工福利计划是指由企业和员工经过平等协商自愿建立，由双方承担筹集资金的义务，共同进行投资管理，最终收益归员工所有这样一种激励保障机制。在国外，员工的养老金来自不同渠道，而员工福利计划是退休后的经济来源的重要组成部分。目前国内企业的福利是企业薪酬中的薄弱环节，仅限于国家法定的福利，而且往往取最低标准，自主福利又较少，弹性不足几乎没有选择的空间。随着经济社会的发展，人力资源逐渐从“单位人”向“社会人”转变，社会保障会逐渐成为员工普遍关心的问题。企业员工福利计划既能成为企业的“金钥匙”，促进企业人力资源战略的开发、利用和保护，减少员工的社会风险，又

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能改善企业与员工的聘任关系，增加员工的心理满足感，增强企业的凝聚力和竞争力。在现有的情况下，为增加员工的福利，可以设计个性化的弹性较大的福利制度，如为员工创造更多的培训机会，补充养老金、医疗保险、特殊保健等。 三、建立科学合理的绩效考评体系

企业员工的工作业绩评价体系是员工薪酬制度的重要部分。薪酬制度改革的关键是要准确的测量人力资源的绩效，并根据绩效、能力支付薪酬，所以科学合理的绩效考评体系是非常重要的。为做好考评需要完善以下几个关键性问题：

绩效考核中的指标设置必须科学。考核目标明确、不能模棱两可。目标的设定要具有可测量性，尽可能量化。同时设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低。

方法上应注意定量和定性相结合。对员工工作业绩的评价按照考评的方法分为定量评价和定性评价。定量评价是指采用指标定量计算的方法，用一定的数学模型或数学方法对评价对象用数字描述，作出定量的评价结论。定性评价是指对不便量化的评价对象，采用定性的方法，作出价值判断，进行定性描述。定性评价往往是描述性的评价，容易掺杂一些主观因素，而量化评价的标准是明确的，它比较有效地保证每位参加评价的员工的公平性，得到的结果相对比较客观，更容易被人接受。但是量化评价也有很强的局限性，量化得到的结果只是员工工作中可量化描述的部分，单纯的量化评价还容易导致员工更侧重于量的追求而忽视在质量上的要求等等。因此，对员工的工作业绩定量评价过程中，应加入一些质的指标。

考评过程要注意公开、公平、公正。在对员工工作业绩进行考评时，应最大限度地减少员工对考评工作的神秘感，让员工熟悉考评标准、考评程序，最好在工作开始前就让员工知道企业将怎样对他们进行考核。绩效考评的结果要及时公布，要给员工以申诉的权利。可以说，只有健全的监督制度才能真正做到绩效考核的公平公正。

绩效考核的有效实施需要有优秀的组织文化的支持。大量研究表明，優秀的组织文化可以对员工的行为准则、信仰和价值观进行调整，使他们在特定条件下采取正确行动，促进组织绩效的改进。由于在绩效考核中，关键是要公平与效率。而要实现公平与效率，必须要有职工的参与、决策的透明性、相互之间的信任和良好的职业道德，而这些又常常与组织文化分不开。 四、建立相对公平合理的分配机制，从收入上拉开差距，实现人力资源的高效管理 一是在岗位与岗位之间，要在现有管理岗位与一线操作岗位的收入差距上适当缩小差距，最好的办法是在管理与操作岗位之间确立一个相对合理的比例标准，体现两者之间贡献的科学性与合理性。二是在各岗位内部实现等级薪酬、贡献薪酬、任务薪酬，体现优劳优酬，兼顾效率与公平。通过这样的岗位内部的待遇调整，体现一种效率性和动态性，让员工能充分认识到自己工作岗位重要性的同时，更应该看到岗位在薪酬收人中并不是绝对的，更重要的是工作的

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贡献、工作的成效以及自己工作的态度。三是实现待遇向高技能人才、特殊人才以及有杰出贡献人才倾斜，激励人才积极向上的精神。高技能人才直接影响企业的核心竞争实力，也是企业立于同行先进水平的关键性因素。特殊人才具有不可替代性、稀缺性，杰出贡献人才为企业的发展和声誉付出了太多的劳动，并取得了实效，这种成果并非一朝一夕可以完成，也并非任何人都能胜任的。对于这些人才，更要打破岗位的界限，制定专门的措施来进行薪酬上的体现，以体现优劳优酬的原则。

作者简介：杨静（1981—），女，四川南充人，大学本科，经济师。