当了HR几年了，对于绩效考核指标是否合理，我认为可以从下面几个方面分析：
其一，大同小异，而企业贵在“小异”上，这也就是企业与企业能否长久持久发展的源泉，对吧？因为绩效考核导向直接关乎整个企业价值导向，从某个意义上来讲考核使企业内部利益进行重新分配，因此，作为绩效专员，首先要能辨识出现阶段企业的价值观、战略规划及目标重点，此可作为共性的考核指标或是在个性的考核指标上进行量化。
其二，绩效考核流程，绩效指标、达标值由各部门领导与下属协商确定，人力进行审核流程，这些都是很关键的，除此外我们还需注意：一是各部门负责人是否真正吃透企业做绩效考核的目的、意思及要求呢？二是我们人力是否做好相应的基础工作，在舆论导向上绩效考核不仅仅是利于企业高效公平更利于个人成长业绩提升？三是具体指标的设置及提取的原则及要求是如何的，如何量化各指标呢？……此些问题非部门能否去引导的，更需要的是作为公司层面去把握，人力去践行的。
其三，各部门绩效考核指标及目标值的合理性的管控，这就在于我们人力的沟通艺术了。每个部门每个人所站的立场不同，对自身在企业的目标不一样，若放任去自行设计，结果五花八门也是正常，而这过程需要我们有全局观及长远观及细节观，如果出现了“根本无法判断岗位指标设计是否合理，目标值是否过高或过低”的情况，这就是大家没有领悟到考核的量化，每一个指标考核要量化，
目标值是要有历史积累的，而非凭空想象。
考核，没有文中所言那么的简单，将复杂问题简单化是我们的思维方式，同时在具体问题详细化更是我们对问题的吃透，我们人力该真正诚心的与部门闲聊，聊出各部门存在的疑点难点及不合理点等等，对症下药，让绩效考核指标合理地存在着。
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