员工 员工编号 职位 职位编号 评估周期 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 3 4 5 直属上司/董事会设定： 被考核者确认： 直属上司/董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 关键绩效指标设定 关键绩效指标 1 2 权重 关键绩效指标评核 实际结果
绩效管理制度
总 则
绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
绩效管理核心思想
绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
绩效管理流程
制定计划 执行计划 实施考核 结果应用
▪ 考核者与被考核▪ 被考核者按照计▪ 考核者按照规定的评▪ 人力资源部对考核者根据部门职能划开展工作，直接分标准进行打分并提结果进行整合
和岗位职责沟通上级给予指导 交人力资源部，提供绩▪ 考核结果人力资源
员工本考核期内▪ 考核者对被考核优和不良关键绩效的部、被考核者所在
的工作，确定计者的工作表现适具体事件 部门分别备案
划，对每项工作确当记录，作为考核▪ 人力资源部对考核结
定绩优和不良关依据（可以在“完果进行审核
键事件，并达成共成情况”填写） ▪ 考核者与被考核者就
识 ▪ 由于不可控因素考核成绩、本考核期内
▪ 填写《绩效记分卡》，双方签字确认 导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核 的表现进行沟通，并填写《绩效记分卡》 适 用 围
本绩效管理制度适用于——
副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、 各部门经理 员工
职责分工
公司决策层：
5.1.1 明确公司远景规划及战略目标
5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见
5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队：
5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念
5.2.2 根据公司总体战略目标进行战略分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成
5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工：
5.3.1 按照绩效要求完成本职工作
5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部：
5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解
5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达
对高层的考核
公司高层围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。 考核责任者——高层的考核由总经理负责。
考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。
考核容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。
考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。 周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。
对部门经理的考核
部门类型——对于某些市场部以项目的形式进行考核，这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）保持稳定，月度和年度进行考核，这里称为“支持部门”，包括财务部、社福部客服部、综合部、人力资源部、培训部、技术部。
考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行。
考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部。
考核容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》。
考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理。 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考。
对员工的考核
考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行。
考核时间——月度进行考核，每月初5号完成计划沟通，并于下月初5号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初5号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部。 考核容——对市场业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述。
考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。
附加奖励
建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》
绩效管理结果及应用
对于员工关键事件的评分
10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分 每项绩优关键事件加分20分；每项不良关键事件减分20分
说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件， 关键要看工作标准的制定。
10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分 额外工作的权重设定为50%
说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力 （10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作畴：
（1）在自己本职工作围，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职围的。
（2）本职工作，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。
考核结果等级
以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。
考核结果等级说明表
最终考核分数 等 级 …… A 135－145 125－134 B 115－124 105－114 C 95－104 85－94 D 75－84 65－74 E 60－64 绩效工资发放
10.2.1 鉴于各业务部门在不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用。
10.2.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，业务部门在预算围可根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。
10.2.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。 10.2.4 支持部门的系数在年度均衡确定。
10.2.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.5
考核结果应用
10.3.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或降级处理。 10.3.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或待辞退处理。 10.3.3 待辞退员工根据实际情况，由人力资源部进行为期两个月的培训观察期，两个月后经过考核仍不能胜任工作的，将做辞退处理。
考核结果的其它应用
10.4.1 全体人员年度薪点调整
考核等级 A B C D E 薪点调整 ＋10% 0 0 －5% －10%
附则：
11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司最高决策层。 11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。 11.3 本规程的实施时间为 年 月 日。
员工绩效考核手册
第一章 总 则
1．1绩效考核意义 第一条 绩效考核目的
绩效考核是在一定期间科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质
绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段 第二条 绩效考核用途
了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献
优奖劣汰，为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职，制定培训计划提供依据 通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努力工作
1．2绩效考核原则 第三条 绩效考核原则
公开的原则：考核过程公开化、制度化；
公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；
多方位原则：以职务分析为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量相结合； 观性原则：用事实标准说话，避免由于主观偏见等带来的误差；
性：为保证考核人能客观实际考评，考评具体容只对考核负责人、人力资源部门、总经理公开；
反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正
时限性原则：绩效考核反映考核期被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期被考核人部分表现代替其整体业绩
1．3考核组织 第四条 考核小组
成立目的：组织、实施、监督月度和年度绩效考核工作 考核小组最高领导者：总公司总经理
小组其它成员：分公司总经理、副总经理、财务总监、行政总监、业务副总及各部门经理
总经理负责提出绩效考核总体要求，对月度、年度考核成绩的最终审核与审批、考核过程中出现的争议的作最终仲裁 第五条 人力资源部
负责组织对员工个人的考核，搜集数据、统计汇总，提出对员工考核方案的改进建议，经考核小组会议讨论，总经理审批后实施 负责月、年考核结果的公布及执行
对考核过程，容等有审核权和监督权，对于严重偏离实际或主观性偏差过大，可提出申诉，报总经理批准后组织重新考核
1．4考核对象 第六条 员 工
高层管理人员（分公司总经理、副总经理、财务总监、行政总监、业务副总）；中层管理人员(各部门经理)；普通员工 考核对象不包括以下员工：非正式员工、试用期(含见习或实习)的员工以及休假超过考核期1/3的员工
1．5绩效考核周期
第七条 员工绩效考核周期
公司员工的绩效考核包括月度、季度考核和年度考核 月度考核的周期为每个自然月
年度考核的周期为每年2次,1月1日至6月30日年中一次,7月1日至12月31日年终一次 第八条 员工绩效考核时间安排
月度考核时间为：员工考核时间不超过5个工作日；月度考核需在当月10日前完成上月考核 年度考核时间为：员工考核时间不超过8个工作日；上半年度考核需在7月10日前完成考核
上半年度考核考核需在下年度10日前完成考核（具体时间根据财务报表完成时间确定）；
1．6考核关系
第九条 各考核对象在月度、年度考核中的考核者分布情况如下：
考核对象 考核容 考评者 考核组织者 月度业绩考核 总经理 人力资源部 高层管理者 年度业绩考核 总经理 人力资源部 直接上下级 人力资源部 中层管理者 月度业绩考核 直接上下级 人力资源部 （部门） 年度业绩考核 月度业绩考核 直接上级、人力资源部 人力资源部 普通员工 年度业绩考核 直接上级、人力资源部 人力资源部 第二章 绩效考核容
2．1绩效考核体系综述
第十条 绩效考核体系定义
绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素
考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位 第十一条 绩效考核体系的结构
针对员工个人工作状况进行考核，由以下两个部分组成：
工作业绩考核，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的考核
综合素质考核，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力,员工对待工作的态度、思想意识和工作作风等多方面考核
2．2绩效考核指标
第十二条 绩效考核指标定义
绩效考核指标是考核人通过测量或与考核小组会议协商所得到的衡量各项考核容得分的基准 第十三条 绩效考核指标制定流程
由人力资源部提出绩效考核指标编制工作计划
对通过工作分析、集体讨论设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考核指标 由人力资源部初审，交由考核小组会议进行讨论，最终决定是否通过
绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位工作容变化等实际情况进行更新，一般在每年年度考核后的由考核小组会议根据公司下一年度的工作重点进行修订 第十四条 绩效考核指标制定原则：
客观性原则：编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据
明确性原则：编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等作出明确的界定和具体的要求
可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致 可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改
适应性原则：绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的变化。 第十五条 绩效考核指标分为硬指标与软指标：
硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标
硬指标优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样。
硬指标缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确；硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。
软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响。
软指标优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用。
软指标缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。
第三章 绩效考核体系细分
第一节 个人绩效考核 3．1工作业绩考核 3．1．1总述
第十六条 工作业绩考核定义
工作业绩考核是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心容 第十七条 业绩考核容
公司业绩考核有个人业绩与部门业绩两部分，不同类型的员工对应不同的业绩考核容
员工级别 业绩考核容 高层管理人员 中层管理人员 普通员工
3．1．2 个人业绩考核方式
个人业绩 个人业绩、部门业绩 个人业绩
3．2 综合素质考核 3．2．1总述
第十八条综合素质考核定义
能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度作出评定
公司对员工的考核主要针对该岗位所需5个核心能力指标进行考核，核心能力指标的容与权重随岗位工作容变化而变化
3．2．2综合素质考核方式 第十九条 综合素质考核
考核人直接领导对被考核人进行能力考核，综合考虑本月、季、年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子
通过5项综合素质考核，最终确定该员工月、年度的考核结果
第二节 各级员工的绩效考核
3．4高层管理人员绩效考核 3．4．1高层管理人员围界定
第二十二条 高层管理人员指：分公司总经理、副总经理、财务总监、行政总监、业务副总
3．4．2高管绩效考核方法
第二十三条 高管人员绩效考核中业绩考核与公司利润、所属管辖部门绩效挂钩 第二十四条 高管绩效考核的周期与考核容 高管绩效考核分为月度与年度考核
第二十五条 高管绩效考核各考核容所占权重
月度考核中，月度工作计划完成情况占40％，分管责任部门业绩占60％；即高管月度考核得分＝月度工作计划完成情况得分×40％
＋分管责任部门考核得分平均值×60％
年度考核中，年度工作述职40％，分管责任部门业绩占40％，能力考核占15％，态度考核占5％；即高管年度考核得分＝年度工
作述职得分×40％＋分管责任部门考核得分平均值×40％＋能力考核得分×15％＋态度考核得分×5％
3．4．3高管绩效考核等级的确定
第二十六条 根据高管人员季度和年度考核得分，总经理确定各高管人员的考核等级：考核得分列第一名的高管考核等级为Ⅰ；考核得分列第二名的高管考核得分为Ⅱ；考核得分列最后一名的高管，总经理视情况给予Ⅳ或Ⅶ；其他高管考核等级为Ⅳ
3．5中层管理人员绩效考核 3．5．1中层管理人员围界定
第二十七条 中层管理人员指公司各职能部门的经理 3．5．2中层管理人员考核方法
第二十八条 中层管理人员绩效考核中的业绩考核就是其负责的责任部门考核 第二十九条 中层管理人员绩效考核的周期与考核容
中层管理人员绩效考核分为月度、季度考核与年度考核
中层管理人员的月度考核即该负责人所负责的责任部门的业绩考核+月工作报告+能力考核+态度考核 中层管理人员的季度考核即月度考核各分数的平均分数
中层管理人员年度考核由三部分组成：负责责任部门年度考核，以及能力考核，态度考核 第三十条 中层管理人员绩效考核各考核容所占权重
月度考核中，负责部门月度业绩考核的业绩考核、月工作报告、能力考核、态度考核所占的权重为：40：30：15：15 年度考核中，负责部门经理的部门业绩，能力考核，态度考核所占权重为75：15：10 3．5．3中层管理人员考核等级的确定
第三十一条 中层管理人员月、季度考核等级就是该负责人责任部门的月、季度业绩考核等级 第三十二条 中层管理人员年度考核等级与该负责人责任部门年度考核等级对应关系如下：
部门 经理 考核 等级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 部门考核等级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 注：如上图若某部门考核等级为Ⅰ，则该部门经理的考核等级为Ⅰ或Ⅱ
第四章 绩效考核的实施
4．1 绩效考核培训
第三十七条 绩效考核体系对考核人的要求：
绩效考核人对被考核人的工作容充分了解；
绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；
绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效沟通。
第三十八条 培训目的是使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中的困难。
第三十九条 人力资源部根据公司中高级管理人员对绩效考核制度的掌握情况，在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织培训。 培训容包括：绩效考核标准容；绩效考核流程；绩效考核方法及考核实施过程应注意的问题。
4．2 绩效考核实施过程
第四十条 考核基本流程图：（见后附页图） 第四十一条 月度考核流程：
月度考核的目的是评价绩效工资。
各被考评人填写《月度工作报告》经上级审批后，每月5日前上交人力资源部。 人力资源部下发考核表格、《月度工作报告》给考核人。
考核人通过面谈、调查等方式自考核通知下达之日起5日上交考核表至人力资源部，人力资源部对考核容进行初审与调查，并汇总当期考核结果上交总经理审核批准。 月度考核必须在下月10日以前完成。
第四十二条 年度考核流程：
年度考核目的是为了确定各岗位员工晋升、降职、培训、发展的容。
各被考评人填写《年度工作述职报告》经上级审批后，次年1月7日前上交人力资源部。
人力资源部将《各级人员年度考核表》下发至考核人，自考核通知下达之日起15日上交考核表至人力资源部。 人力资源部汇总考核结果，上交总经理，报总经理确定批准。 年度考核必须在次年1月份完成。
第五章 绩效考核结果的运用
5．1 月度绩效考核结果的运用 第四十五条 员工业绩工资的发放
根据考核等级确定本月绩效工资，具体办法如下：
员 工 业 绩 评 级 等级 Ⅰ级 Ⅱ级 Ⅲ级 Ⅳ级 Ⅴ级 本月绩效工资比例 绩效工资*100% 浮动工资*75% 浮动工资*50% 浮动工资*25% 0
5．2 年度绩效考核结果的运用
第四十七条 员工年度效益奖金的发放
人力资源部负责员工季度半年度奖金的汇总，报总经理批准发放 第四十八条 员工薪资级别调整
公司制定年度绩效考评较差、合格、良好、优秀标准，对于连续3年绩效考评达到良好标准的员工或年度绩效考评优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于年度绩效考评较差应降低员工薪酬级别
人力资源部应在年度绩效考评结束二周向总经理提交员工调薪提案
公司总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪与调薪幅度
人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部 员工薪酬调整详细容见《薪酬管理制度》 第四十九条 员工晋升
年度绩效考评结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀的员工, 人力资源部通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报总经理
公司最高决策层综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升
人力资源部以人事通报形式发布晋升员工，并以书面形式通知晋升者 第五十条 岗位调动
年度绩效考评使被考评人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考评结束后1个月提出岗位调动申请，经部门经理同意并由总经理获批后予以调岗 第五十一条 辞退
根据员工年度考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员工，公司将解除或终止与员工的劳动关系 部门经理向人力资源部提交《员工辞退报告》，经总经理审批后由人力资源部负责签发《解除终止劳动合同通知书》 辞退工作应在年度考评结束后30天完成
员工辞退流程详见《公司行政管理规章制度》相关容
第六章 绩效考核制度的修订
6．1绩效考核修订容
第五十二条 在年度绩效考核过程中，人力资源部通过把考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间，对现有考核体系容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。修改的容包括：
本年度该员工绩效考核指标容、考核标准、考核流程； 工作业绩考核中各项目考核之间权重分配；
本年度该员工工作业绩、考核标准、能力态度的权重分配；
6．2绩效考核修订程序
第五十三条 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周，若出现以下情况可以进行不定期修订，修订日期由总经理办公会议决定：
目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营； 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系； 总经理办公会议中有1/3以上人员提议修订。
第五十四条 修订议案的提出
任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向人力资源部提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期提交修订建议的书面报告（格式见附表1）给人力资源部，再转交总经理办公会议讨论。 第五十五条 修订议案的受理
绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部集中转交总经理，人力资源部针对修订提议收集基础资料；人力资源部将在随后的一周时间组织会议讨论考核制度修订提案，然后提交总经理。 第五十六条 制度修订过程
在总经理办公会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后由人力资源部负责整理，并根据修订提案修订绩效考核制度，由总经理签发后生效；
不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。
第七章 绩效考核文件的使用与保存
7．1 绩效考核文件保存的格式
第五十七条 考核文件保存的格式
建立员工绩效考评档案袋, 袋考评文件按年度顺序排列，各年季度考评文件再按时间顺序排列
各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考评袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列
7．2 绩效考评文件分类编号
第五十八条 绩效考评文件编号方法
绩效考评袋是指用于存放员工月度考评、季度和年度绩效考评表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考评袋编号，公司各员工绩效考评袋编号唯一性
考评文件由三部分组成，第一部分是员工编号；第二部分是年度编号,用数字表示；第三部分是是资料编号, 字母A代表月度考评，字母B代表季度考评，字母C代表年度考评，例如某编号为ZH001的员工2009年第一季度考评资料编号为ZH001/09/B1，同年第二季度考评资料编号为ZH001/09/B2.2009年年度考评资料编号为ZH001/09/C1，依此类推。
7．3 绩效考评文件保存方法
第五十九条 绩效考评文件保存方法
由人力资源部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司2年后按<<人事档案管理规定>>进行销毁。
在月度绩效考评完成后10天，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作
在季、年度绩效考评完成后20天，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作。 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅
7．4 绩效考评文件查阅权限
第六十条 绩效考评文件查阅权限
为达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考评文件都需要向人力资源部提出申请。
第六十一条 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料：
1.为了解下属员工历年绩效考评情况。
2.在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。 3.总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件。
4.部门经理有权查阅本部门绩效考评文件但不得跨部门查阅。
5.人力资源部经理在总经理授权的条件下有权复印全体员工绩效考评文件。
第八章 绩效考评申诉
行为实施环节 各职能部门 人力资源部 总经理办公会议 总经理
8.1 申诉条件
第六十二条 在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天直接向人力资源部申诉。
8．2 申诉形式
第六十五条 申诉形式
员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录存档
8．3 申诉处理
第六十六条 申诉处理
人力资源部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交总经理，如员工申诉容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩
申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施
第八章 附 则
9.1 本制度的最终决定、修改和废除权属公司最高决策层。 9.2 本制度的解释说明权属人力资源部。 9.3 本制度的实施时间为 年 月 日。
附表一： 考核基本流程图
制定考核制度 否 附
表
二
否 :
审议 绩效考核方案意见表
（含原则、措 施、指标、方法） 根据通知 下达考核 内容，填写通知 管理 考核表，进 行为 行部门内 考核 否 审查 核实 是
签批 是 是
附表三： 岗位 员工编号 部门 考核期间 问题描述： 改进建议： 原因分析： 人力资源部意见： 负责人签字： 总经理意见： 负责人签字： 人力资源部反馈本案提出人 绩效考核申诉表
部门 职位 考核期间 修正建议： 有争议的考核部分： 认为有争议的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 人力资源部反馈本案提出人 申诉评审会意见： 负责人签字： 人力资源部反馈本案提出人
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