优衣库

优衣库订单继续转向中国以外地区 作者 胡军华 来源 第一财经日报 2010-02-24

为了减少生产成本和对中国制造的依赖，日本迅销公司宣布未来优衣库品牌的服装将有三分之一在中国以外的地区生产。

日本迅销公司（Fast Retailing）是优衣库品牌的持有者，迅销公司在最新发布的2009财年报告中披露，中国以及其他一些亚洲国家的70家工厂为优衣库生产服装，其中80%的产品来自于中国。1999年优衣库在上海和深圳设立生产管理办公室后，国内为优衣库生产服装的工厂数量日渐增多，但是从2006年开始，优衣库开始改变策略。

2006年，优衣库在越南胡志明市开设了一家生产管理办公室；2008年，其在孟加拉国首都达卡（Dhaka）开设了另外一家生产管理办公室。迅销公司认为孟加拉国等地区纺织业正在飞速发展，而之前对中国制造业过度依赖，并且中国生产的成本越来越高，为了减少风险，将来中国以外地区生产的优衣库服装比例将增加到三分之一。

中国第一纺织网总编辑汪前进介绍了国内纺织业成本上升的情形。一是化纤原料和棉花等原料价格受需求拉动和成本推动上涨较快，在第一纺织网跟踪监测的20种纺织原料及产品中，2009年有5种产品年度涨幅超过100%，12种产品涨幅超过50%，仅有2种产品涨幅在10%以内。二是劳动力成本持续上升，近期纺织企业招工难问题重点突显。三是煤电等能源价格上涨或上涨预期，使纺织企业成本压力上升。

与国内比较，东南亚国家的劳动力成本相对较低。2008年首批入驻柬埔寨西哈努克港经济特区的江苏企业无锡天绣纺织制品有限公司总经理胡永雅曾对《第一财经日报》记者表示，柬埔寨的劳动力月薪在50美元左右，即便加上加班工资也就是70～80美元。汪前进说越南、印尼等国家利用更低的成本优势，开始向美欧等发达国家出口劳动密集型产品，有在中低端市场逐步替代中国之

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势，在美国服装市场中，越南和孟加拉目前所占的份额已经分别提升到了7.5%和6.5%，可以说，东盟正日渐成为我国主要的服装出口竞争对手。

优衣库将生产基地越来越多的转移到中国以外的地区的同时，已将中国的定位从制造基地向核心销售市场转变。

截至2009年8月，优衣库在日本以外的海外市场实现销售额377亿日元，同比增长28.8%，营运收入16亿日元，同比增长350.0%，海外市场的增长幅度远高于优衣库日本本土的表现。

2009财年，优衣库海外市场共有92家门店，其中33家在中国，当年中国市场新开门店数量为20家，中国市场的总门店数量和新开门店数量在优衣库海外市场中都位居第一；第二名韩国对应的数字分别为30和12家。

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柳井正：优衣库不会重蹈丰田事件覆辙 作者 丛玫 来源 一财网 2010-04-06

日本首富柳井正日前在谈到丰田质量门事件时评价说，丰田事件与其说是质量问题，不如说是其在急速扩张过程中暴露出来的管理问题。而同样处于扩张时期的优衣库公司绝对不会重蹈覆辙。

计划在中国市场展开大规模扩张的优衣库品牌集团公司迅销集团总裁柳井正，日前在东京总部回答一财网记者提问时表示，丰田事件与其说是质量问题，不如说是“危机公关”不到位。企业最高经营者应该第一时间出来应对，强调让消费者安心，这样可能会有较好的结果。但丰田在问题刚刚发生的时候，信息没有及时传导到社长章男那里，从而延误了最好的公关时机，直到事情严重到不可收拾的境地公司最高层才意识到问题，但为时已晚。

自两年前取代通用汽车成为全球第一汽车生产商的日本丰田公司，从2009年年底至2010年3月，持续遭遇各类“召回门”事件，而且已从一般的产品质量事故，演化成波及多个国家的公共事件。短短数月，丰田在全球召回汽车高达800多万辆，已超过了其2009年全年的全球总销量。

而标榜“物美价廉”的日本悠闲服品牌优衣库也在全球尤其是中国，展开堪称野蛮的扩张。截止2010年2月末，优衣库已在北京、上海、广州、深圳、香港等14个中国城市开设了59家店铺。它们还将在短期内在中国开设100家平均面积超过750平方米的店铺，而未来5年直营店的数目可能超过300家。 一件衣服和一辆汽车的质量问题当然不可同日而语，但是日本企业在迅速成长的同时，都伴有机构臃肿、官僚气息滋生、管理效率下降等倾向和风险。对此，柳井正的解决之道是，加强人才的培养。

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“如果不能保证质和量同时增长，我们就不会再扩展。”柳井正说，迅销集团更加依靠的是内在实力的增长，而不单单是有市场就扩张。

从历史经验看，优衣库门店的成活率也并非百分百。据迅销集团中国区总裁潘宁介绍，他2005年底刚刚接手中国市场工作的时候，所做的第一件事情就是关闭北京的两家店，整顿上海店。尽管他们深知中国市场的巨大，自己的品牌价值在提升，但在门店质量出现问题的时候，他们毫不犹豫放慢了扩张的步伐。 靠着这种脚踏实地、步步为营的战略，在短短二十几年的时间里，优衣库从一个山口县的小店成长为日本国内认知度最高的品牌之一。而且就凭借一件件衣服的零售，让柳井正击败丰田章男、森大厦集团森章等知名企业家，成为日本首富。

目前，优衣库在全世界已经有918家连锁店。“对我们来说，人才培养和企业急速成长，是一辆车的两个轮子。如何在高速成长中培养出经营人才，是我们要面对的，特别是在第一线——如每家店铺的店长、总部的每个职员，如何使他们拥有企业经营者的思维应对日常工作。”柳井正深知，每一个优衣库门店的成功才能奠定迅销集团成长的坚实基础。

潘宁就是柳井正一手培养和提拔的人才，他在日本大学毕业后就进入优衣库，从最底层的店员、店长一步步往上。寻找中国的加工企业的时候，每次他考察回来，第一件事情就是到山口总部向柳井正当面汇报情况，然后才能回家。而柳井正对于每一个工厂、每一个加工环节都了解得很细。加上柳井正对人才的不拘一格，各国人才都能得到平等的发展机会，潘宁很快找到自己的空间。 同时，正因为严格的要求和谨慎的发展，目前优衣库在中国只有70家加工厂，与竞争对手的上千家工厂相比，相去甚远。在很多对细节精益求精的磨练中，优衣库的员工一步步成为营销和成衣制造的专家。

此外，据了解，柳井正为了吸引更多的各国人才支持自己的全球扩张计划，甚至开始考虑让中国店的高管享受与日本员工同样的待遇。对于自己事业的继

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承，他摒弃了家族企业模式和职业CEO，而更愿意挑选自己一手培养的，深谙优衣库文化的有为青年作为优衣库未来的接班人。

柳井正：卖衣服如何成日本首富 作者 桐欣 来源 第一财经日报 2010-04-08

在连续两年蝉联日本首富之后，柳井正在东京的办公室也于今年3月初，从位于东京中部的涩谷区搬入东京新地标——中城大厦(midtown tower)。这里的视野开阔到可以俯瞰整个东京，可以眺望富士山。

如果从开始参与父亲生意那年算起，从山口县宇部市这样的“偏远小城”一路走到“一等地”大厦，柳井正用了38年。

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38年间，柳井正靠服装零售成为日本首富；38年间，柳井正经历过无法从银行融资、为上市冲刺而疯狂扩张店铺;38年间，柳井正经历过“销售不升反降以及徘徊期”，也经历过“衣服因低价热销，但人们买回去之后立即把其商标剪掉”的尴尬——柳井正因此请到为Prada等大牌设计服装、退隐多年的设计师出山。

据说由于几日新雨，东京的樱花也推迟至3月底4月初才次第烂漫在枝头。3月31日下午，柳井正接受了包括第一财经在内的媒体专访。

这位身家92亿美元的迅销公司(Fast Retailing)董事长落座后，将一本小本子和一支笔摆在面前。之后，对于记者们的每个问题，他都很认真地记录着。 当《第一财经日报》记者翻阅资料时发现，关于柳井正“记笔记”这一细节， 8年前就有人描述过，该描述者还由此断言，“这个人还有飞跃的空间”。 成长，不能变质为膨胀

2002年，日本法政大学经营学系教授小川孔辅曾与柳井正有一次会面，谈话过程中，柳井正拿出一个笔记本，将内容一一记录，直到谈话结束。 小川孔辅因此感慨到，许多成功人士容易陶醉在自己的成功之中，夸大自己的能力，听不进别人的意见。柳井正难能可贵的是，能对自己进行冷静分析。 8年后，柳井正显然没有丢掉这个习惯。记者还发现，在记满一页后，柳井正会顺手把这张纸撕下，翻过来在反面继续记录。

当记者问他，这是否代表他生活的节俭以及严格控制企业成本时，柳井正说，节约与成本合理控制大致是每个创业者都该做的。

这应该是他所谓“即使我们现在成为大企业了，也不会丢弃零售小企业的精神”的注脚。

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7年前出版《一胜九败》等著作之后，柳井正将他于去年出版的新书命名为《成功只需一日就可抛弃》，这不仅意味着危机感，也意味着“忘记背后，努力面前”。

谈到从“小企业”到“大企业”的发展历程时，柳井正提到“膨胀”一词，作为“成长”的对立面。实际运作中，尽可能避免“膨胀”的途径之一是，做“加法”的同时也要不断做“减法”。

截至2010年2月，迅销公司主品牌优衣库(UNIQLO)在全球的总店铺已达918家，其中日本国内为793家。但优衣库实际开过的店铺数目还远高于此。在优衣库的计划中，开店数目和关店数目经常同时公布。

“今年开多少分店，另关闭多少家;明年再推出多少家，关闭多少家。”类似计划会事先公布，目的之一是为了让各店长们时刻保持忧患意识：你这家分店如果常处于“不进取”状态，离关门就不远了。

这不仅是对店铺一线工作人员的要求，后台支持员工亦是如此。在迅销公司山口县总部的客服中心，记者看到，客服中心办公室的墙上悬挂着十多块牌子，分别是从上世纪90年代开始到2010年每年的公司目标。其中有一块牌子，并没有标注年份，其标题是“微软——不会游泳的人，就让他沉下去”。 “痴人说梦”的老板

然而，在扩张的步伐上，柳井正又近乎“疯狂”。

阿里巴巴总裁、与柳井正颇为熟识的马云曾说过，他最佩服的企业家有两个：一是星巴克创始人舒尔茨，另一个就是柳井正。马云认为，柳井正拥有“创新”、“智慧”及“勇气”。

这些“溢美之词”，用优衣库自己员工的话说就是，老板柳井正看上去总有点“痴人说梦”。

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迅销中国总裁潘宁和副总经理高坂武史，分别是1995年和1996年先后加入公司的老员工。据他们讲，每年新年伊始，他们都会收到老板给员工的一封信，信里憧憬着未来三年公司将达到什么规模。最初读到这样的“三年规划”时，他们总会笑出来，在他们看来这些都近乎天方夜谭。几乎所有人都没“当真”的规划，后来竟然都如期实现了。

这样一幕，在潘宁和高坂武史进入优衣库之前，就曾上演过。

柳井正参与父亲的小郡商事的第12年，1984年6月2日，在山口县东边的广岛县的广岛市开了第一家优衣库门店，其采用的模式被称为SPA，即“Specialty store retailer of Private-label Apparel”(从设计、生产到零售的一体化运营)。

优衣库的资料库里有一张照片，留下了开业当天六点开幕前排队等候的长龙的历史画面。柳井正后来回忆说，广岛是座大城市，而他们仍是一家小企业。 “小企业”在继续拓展分店时，碰到了资金筹措难题。到1991年，日本经济增长率从前一年的6%降到2.2%。平常往来较多的银行也渐渐犹豫拒绝给柳井正融资。摆在柳井正面前的，似乎只有上市一条路了。

为上市冲刺，柳井正设定了目标：每三年成长为原来的三倍。这意味着每年新增30家分店，三年后总店数破百。员工们听说后，几乎异口同声地说：“不可能。”

为降低成本，柳井正把主要生产转移到中国，将日本技术导入当地工厂。这套生产与设计中心分离的方式，曾得到趋势大师大前研一的称赞，呼吁日本企业向他学习。

从1991年9月到1994年8月，优衣库新增了100家店铺。1994年7月，柳井正如愿使公司在广岛证券交易所上市。5年后，公司转到东京证券交易所主板。

除了靠抓生产设计，柳井正还坚信宣传的力量。

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从第一家店铺开业起，柳井正就尝到了宣传的甜头。如今，作为最高经营者，柳井正更是与公司职员一起拍摄宣传广告，并在2009年获得了类似日本企业家协会的组织评选的“企业广告大奖”。柳井正的获奖感言是：“我们是从零售小企业急速成长起来的，只要不持续企业宣传，世界就无法知道我们的存在。” 对店铺尤其是旗舰店的地址选择，也是重要的宣传策略之一：在纽约，优衣库的店面在百老汇对面，年轻人的时尚中心SOHO;在伦敦，是在最繁华的商业区牛津街;在巴黎，其地址是巴黎歌剧院附近斯克里布街。

有分析人士对此行为的评价是：从其单品价格看，这显然是“烧钱”。 爸爸是最大竞争对手

“我并不适合零售业。”说这话那一年，柳井正23岁。

那是上世纪70年代初，从早稻田大学经济系毕业后，柳井正进入百货卖场佳世客(JUSCO)。仅工作了8个月，他就辞职回到家乡——山口县，这个走出过伊藤博文、安倍晋三等数位日本首相的本州最西南端的省份。

柳井正出生那年，其父柳井等开了一家小郡商事，销售主要针对希望穿着体面的银行或证券业人士的男式西装。

1972年，柳井正入职小郡商事时，家业为1亿日元(现在约合106万美元)。38年后，柳井正的个人身家已达92亿美元。

如今，优衣库每年销售5亿件服装。柳井正宣称，从策划到生产到销售，能“准确把握每一件商品是谁、在什么时候、在哪里、用什么方法生产和销售的”。当然，规模扩张的同时，质量问题依然难以避免。对此柳井正却不讳言，他曾在公司2009年发布的一份企业社会责任报告中说：“令人遗憾的是，集团于2008年进行了两次、2009年进行了一次商品的自行召回。”而这也是他继续成长的空间。

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柳井正过去曾多次表示，他的目标是超越GAP集团。就个人资产来说，2008年8月底，他已超越GAP创始人费雪(Donald Fisher)家族的51亿美元。柳井正显然并不想止步于此。

在内心，柳井正或许真正想超越的只有一个人，那就是他的父亲。在各媒体的报道中，流行着这样一个故事：1999年，严格到只在其考上高中和大学时表扬过他两次的父亲去世，柳井正在丧礼上泪流满面地说：“爸爸是我这一生最大的竞争对手。”

柳井正的目标，可能只是成为他父亲眼中“会游泳的人”。 日本产业能率大学“日本年度最佳社长”调查(2009年12月) ● 第1位 柳井正(迅销公司董事长) 256票 ● 第2位 丰田章男(丰田汽车总裁) 42票 ● 第3位 原田泳幸(日本麦当劳社长) 32票 ● 第3位 孙正义(软银CEO) 32票 ● 第5位 大坪文雄(日本松下电器社长) 14票 柳井正

1949年生于日本山口县宇部市，毕业于早稻田大学经济学专业 大学毕业之后，在JUSCO工作了8个月，随后加入其父创办的小郡商事 1982年，已是公司专务董事的柳井正在美国考察时，受到美国大学校园内的仓储式销售方式启发，提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装 1984年，成为小郡商事社长。同年，在广岛开设了第一家优衣库店 1991年,公司名称由小郡商事改为“Fast Retailing”(迅销公司)

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日本首富回答同乐坊部分网友提问 作者 丛玫 来源 一财网 2010-04-11

日前一财网获得与日本首富、优衣库总裁柳井正直面交流的机会，同乐坊坊友踊跃贡献智慧，提出很多深刻的问题。带着这些问题，一财网完成了对柳井正的独家专访，现将柳井正回答网友的部分问题整理如下。欲了解更多关于柳井正和优衣库的内容，请登陆特别专题“追问日本首富柳井正”。

耕农： 成为首富应非您的志愿，但修行作为却达巅峰！在攀登过程中的最深感悟可否请教？ 2010-04-01 13:42

柳井正：盲目追求利益，只想赚钱，将来是不会真正成功的。而我本人是很讲原则的，与其说我像商人一样追求利润，不如说我是在追求真诚，而且我从一开始就立志要做全球都认可的经营者。

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我认为，要想在全球成功，就要让世界人民都能通过我们的努力，能给他们的生活增色，这一点能做到的话，才是真正的世界第一。

timeball ： 你认为中国要想拥有像ZARA H&M 优衣库 C&A这样的具有世界影响力的FAST FASHION系品牌的话，中国的服装企业需要学习什么与注意那些方面？2010-03-30 19:57

嘭嘭：您对中国的同行有何建议？挖掘人生第一桶金的过程中，能否冒很大的危险？2010-03-30 10:18

柳井正：我们选择了休闲服这种与人们生活息息相关的行业，服装造就了时尚业广阔的发展空间，同时服装也是生活的必需品。在这个基本领域，我们一步一个脚印，靠着一件一件衣服卖出去，这样一步步走到今天，通过每一个销售的过程让消费者得到满足。

对于想做富豪的人，我想说的就是，盲目追求利益，只想赚钱，将来是不会真正成功的。而我本人是很讲原则的，与其说我像商人一样追求利润，不如说我是在追求真诚，而且我从一开始就立志要做全球都认可的经营者。

我认为，要想在全球成功，就要让世界人民都能通过我们的努力，能给他们的生活增色，这一点能做到的话，才是真正的世界第一。

法度无边：首富之人幸福么? 表现在哪些方面？ 2010-03-29 08:56 柳井正：我感到非常幸福，也很自豪。很有幸连续两年被评为日本首富，这个头衔对我来说不是负担，反而是很自豪的事情。做生意有钱当然是好事。

我想通过我们大家团结一致的努力耕耘，能够成就一番事业，累也让人感觉很满足，这也是一种幸福。

芦花先生 ： 优衣库除去经济效益，从风格和文化内涵上的进一步的理念和目标是什么，今后考虑如何继续进化 2010-03-28 10:10

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柳井正：我们的理念与其他品牌不同，我们强调衣服只是表现自我的一部分，通过搭配来体现一个人的品味风格。其他的品牌往往是通过让你穿上他们的单品来体现你的时尚，我们强调衣服服务于人本身，要贴近消费者的日常生活。 我们一步一个脚印，靠着一件一件衣服卖出去，这样一步步走到今天，通过每一个销售的过程让消费者得到满足。

我从一开始就立志要做全球都认可的经营者。我认为，要想在全球成功，就要让世界人民都能通过我们的努力，能给他们的生活增色，这一点能做到的话，才是真正的世界第一。

股市流氓：1、身为首富之一，财富是为何物？2、柳井正先生想过由谁继承“财富”？

柳井正：做生意有钱当然是好事，但盲目追求利益，只想赚钱，将来是不会真正成功的。而我本人是很讲原则的，与其说我像商人一样追求利润，不如说我是在追求真诚。

我将来既不想把财产留给子孙后代，也不想找职业经理人来接管迅销集团。我的两个儿子都很优秀，也持有公司股份。但我认为，家族经营并不好。另外，专业的职业经理人也不在我的考虑范围。我想找一些真正具有优衣库DNA、深刻了解优衣库价值理念的人担任未来的管理工作。

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第一财经与日本首富柳井正对话实录 作者 丛玫 来源 一财网 2010-04-13

我们这样的行业有很大的成功机会

一财网：你连续两年进入《福布斯》杂志全球富豪榜，而且高居日本富豪之首。我们同乐坊很多网友也很关心，“日本首富”这个头衔对于你来说是一种荣耀还是一个负担？你真的感觉幸福么？

柳井正：我感到非常幸福，也很自豪。很有幸连续两年被评为日本首富，这个头衔对我来说不是负担，反而是很自豪的事情。做生意有钱当然是好事。 一财网：LV的老板是法国首富，ZARA老板是西班牙首富，H&M老板以及宜家的老板也都做过瑞典的首富„„如今这个时代，一提到淘金，人们往往联想到的是能源、IT、金融这样的行业。为什么事实上有如此多的富豪来自传统的服装、零售业？这说明了什么？

柳井正：你提到很多老板都是世界级富豪，为什么呢，因为我们的行业与大多数人的生活密不可分。

ZARA是西班牙品牌，H&M和宜家是瑞典的，这些国家在欧洲都算不上经济实力非常强大的国家。从我们的发展历程来看，虽然今天在东京的“一等地”有雄伟的办公场所，但优衣库最初是从日本山口县宇部市这样的偏远小城走出来的品牌。这说明我们这样来自小地方的品牌，经过自己的努力，也能有很大的成功，也能成为首富。

还有一个促成我们成功的原因是全球化，因为全球化的大潮，使我们有机会接触到包括中国的工厂这些优秀的合作伙伴。同时全球化让我们有机会在全球各

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个区域和地方进行零售和销售。几个因素综合导致我们这样的行业有很大机会成功。

只想赚钱不会真正成功

一财网：优衣库成功的秘诀是什么？你的成功经验可以复制么？你会给当今立志要做富豪的年轻人一些什么建议？

柳井正：我们选择了休闲服这种与人们生活息息相关的行业，服装造就了时尚业广阔的发展空间，同时服装也是生活的必需品。在这个基本领域，我们一步一个脚印，靠着一件一件衣服卖出去，这样一步步走到今天，通过每一个销售的过程让消费者得到满足。

对于想做富豪的人，我想说的就是，盲目追求利益，只想赚钱，将来是不会真正成功的。而我本人是很讲原则的，与其说我像商人一样追求利润，不如说我是在追求真诚，而且我从一开始就立志要做全球都认可的经营者。

我认为，要想在全球成功，就要让世界人民都能通过我们的努力，能给他们的生活增色，这一点能做到的话，才是真正的世界第一。 只有拿下中国市场才能保证在全球化商业竞争中成功

一财网：优衣库2001年开始进入中国以来，一直没有惊人动作，销售额也主要以本土市场为主，海外市场只占5.5%。现在突然要加大在中国的扩张力度，是出于什么样的考虑？

柳井正：在全球化的必然趋势下，抓住中国市场尤为重要。只有拿下中国市场，才能保证我们在未来全球化的商业竞争中有成功的机会。

优衣库进入中国的8年，中国发生了翻天覆地的变化，通过北京奥运和上海世博，中国成为一个世界的强国，今后也会有持续的成长。

中国人的生活水平在提高，购买力加强，也能以愉快的心情来享受休闲服。因此优衣库希望未来通过我们销售的产品，能为中国人的幸福时尚生活添色。

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优衣库在中国8年的发展其实也很令人欣慰，尤其是在上海打下了很好的基础，立足上海也在其他城市建立了销售网点。

我们在中国市场的目标是，在未来10年超过日本本土的销售，2020年至少达到1兆日币的销售额。

但是，我们也看到中国市场的开放是机遇也是挑战。一方面，中国开放之后，为我们开拓更大的市场提供了机会；另一方面，其他很多品牌也纷纷到中国开疆拓土，我们的竞争压力更大了。 未来2到3年超过ZARA和H&M

一财网：中国市场现在已经有很多品牌，而且都宣布了在中国市场的扩张计划。你们在中国的核心竞争力是什么？

柳井正：我们的理念与其他品牌不同，我们强调衣服只是表现自我的一部分，通过搭配来体现一个人的品味风格。其他的品牌往往是通过让你穿上他们的单品来体现你的时尚，我们强调衣服服务于人本身，要贴近消费者的日常生活，因此首先强调质量，再加上时尚元素。

现在我们在中国有70家签约合作工厂，按照我们现在的规模，一般大企业都会有上千家工厂，而我们只有70家。因为我们是与这些工厂建立长期的合作，在常年的切磋当中，质量一步步得到提高，最后制造出来的商品可以说是物超所值。这可以说是我们的核心竞争力。

一财网：身边很多人感觉优衣库的知名度不如ZARA和H&M，但根据日本的最新调查，优衣库在日本女性当中的品牌认知度是最高的，高于中国人熟知的无印良品和Burberry。你如何看待这一现状，是不是你们的品牌宣传失误了？ 柳井正：现在知名度确实不够，正因为如此，我们会在中国增加更多营销的动作。五月份世博开幕后，我们会在上海开一家全球旗舰店，这将给中国的其他城市带来一些效应，同时在上海之后我们也会在北京寻找开全球级别旗舰店的可

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能，从而加强我们品牌的树立。而且希望以后在北京开的店都是超过1500平米的大型店，从而在未来2到3年时间赶上ZARA和H&M，甚至超越他们的知名度。 我们会持续加大在中国的投资，上海南京西路的全球旗舰店就投入了3000万美金。将来我们希望把最好的东西拿到中国销售，各大城市都能开一个形象店，能够代表优衣库的品质，让全球标准的优质衣物让中国消费者直接享受到。南京西路旗舰店只是我们的第一步。 我们与中国厂商是命运共同体

一财网：伴随你们的扩张步伐，是不是也会增加在中国的加工厂呢？而且优衣库85%的商品生产是在中国进行的，你是否考虑在中国采购价格低廉的原材料，甚至在中国设立设计中心呢？

柳井正：今年我们有超过8000亿的销售，2020年希望达到5兆日币，这么大的规模目前只有70家加工厂。因此扩大合作工厂的数量是肯定的，但是我们有个明确的方针，就是尽量减少与我们合作的工厂数量。

现在与我们合作的70家工厂从某种程度上与我们是命运共同体，希望通过我们的合作，也给他们带来发展。因此看重的不是合作工厂数量的增加，而是给每一个合作厂家带来更多的订单，加强与基础厂商的合作关系。同时我们也在促成中国的合作企业到海外投资，通过促成他们到东南亚一代开厂，通过他们的投资，我们也能在那边开零售店，起到相辅相成、相互促进的作用。

我们也确实真心想跟真正有实力、做得好的厂商合作，新的合作伙伴如果与我们有同样目标和价值观，我们也同样欢迎。

我们对面料采购的方针是，一定要采购适合衣服设计的面料，因此全球的采购是必须的、必然的。目前在中国采购的成衣和布料比例大概是4：1。考虑到成本问题，我们还会增加在中国面料的采购，但是还有一个因素是，现在中国生产面料工厂的生产水准也是越来越高，因此我们每年在中国采购的面料比例都在提升。

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我们也正考虑将设计的功能放在离工厂比较近的中国。在中国制造的东西不仅是面对日本，而是面对全球，因此将来也希望在中国设立研发中心，通过它的运作可以更快更有效地把这些商品向全球推广。 不会重蹈丰田覆辙

一财网：你是否担心优衣库在极速扩张过程中也出现丰田那样失控的局面？当然一件衣服和一辆汽车的质量问题不可同日而语，但是日本企业在迅速成长的同时，都伴有机构臃肿、官僚气息滋生、管理效率下降等倾向和风险。你会如何应对？

柳井正：首先，丰田汽车遇到的问题，与其说是品质问题，不如说“危机公关”不到位，企业最高经营者应该第一时间出来应对，强调让消费者安心，这样可能会有较好的结果。

成长以后如果不好控制，这不是好事，这叫“膨胀”。而我们要的是内在的能够结出良好果实的成长，所以我们的方针是，如果做不到质和量同时增长，我们就不会让它继续长。我们非常注重在成长期保障产品质量的提高，只有质量的提高才能保障我们真正的成长。

对我们来说，扩张过程中面临的潜在风险是人才。人才培养和企业急速成长，是一辆车的两个轮子。如何在高速成长中培养出经营人才，是我们要面对的，特别是在第一线——如每家店铺的店长、总部的每个职员，如何使他们拥有企业经营者的思维应对日常工作。

人才决定一切，特别是基层店铺的店长、普通店员，他们的素质决定与竞争对手的实力差距。我们的竞争对手很多，比如GAP，还有很多中国本土的品牌、香港、韩国的品牌等。我们要培养出比竞争对手更强、更善于经营的人才。 我们也在计划新的激励人才的全球统一的薪酬体系，尤其中国的员工有望享受国外的薪酬待遇。而现在很多中国的年轻员工都是独生子，我希望他们能像以前的老一辈一样，勇于到世界各地去挑战。

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一财网：你认为，大企业的门槛是1兆日元的营业额，并将2010年的目标定位于此。但之后又将2010年营业额目标修订为8000亿日元。你以敢想敢定宏伟目标著称，这次雄心怎么“打折”了？

柳井正：1兆亿日元只是一个目标，如果没有目标，员工不能朝同一个方向努力。当初设定1兆亿日元这个数字，其中7000亿日元是通过零售实现，另外3000亿日元依靠收购实现。从这个角度说，8000亿日元超过了原来设定的目标，只是在并购方面还没有成果。我们对收购对象要求较高，遗憾的是，力争全球第一的企业在行业内寥寥无几，所以并购的可能性比较小。但另一方面，我们又在日本以外的市场看到很多希望。我认为即使通过自己的力量，也能做得很好。 在淘宝开店有点晚了

一财网：优衣库去年初，与淘宝网合作开辟了第一家网店，有人称之为优衣库开始了“网店时代”。你能勇于尝鲜开网店，为什么不像其他品牌一样开加盟店？

柳井正：在中国开网店，我并不认为自己领先，相反觉得是有点晚了。中国有巨大的网购人群，而且有很多优秀的网络人才，优衣库在中国网购上应该会有很好的发展。

至于加盟店，我认为，只有直营店才能彻底贯彻优衣库的理念，而我们把中国视为最主要的市场，因此到目前为止都没有考虑在中国设加盟店，或者进行批发。 一财网：你2001年开始担任日本软银公司的董事，与软银总裁孙正义关系颇好，而孙正义又与阿里巴巴总裁马云合作密切。这之间有什么相互影响吗？这两位擅长资本运作的人是否也对你的上市公司管理产生了影响？

柳井正：软银的孙正义先生和阿里巴巴的马云先生都是在互联网上运作。我与这两位虽然个人关系亲密，但因为业务内容非常不同，在这点上相互影响不大。

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虽然我们也是上市公司，资本市场对我们评价也很高，股价长期保持在较高位，但我们并不很刻意关注资本市场表现，而是希望通过实体店，一家一家店铺的业务运作、销售，使企业获得高收益发展。

关于与淘宝的合作，是因为淘宝在中国知名度很高，并且在其商城上有一个B2C的零售平台。我们在淘宝开店是双赢的局面。 不要经营不好就怪经济大环境

一财网：优衣库上一次崛起是1984年，也就是第一次经济危机之后。这一次，也就是你连续两年成为日本首富、公司股价暴涨63%的时候，同样恰逢世界金融危机。这是一种巧合，还是经济危机促成了优衣库的成功？

柳井正：1984年开始到现在，虽然只是开始那段时间日本泡沫经济发展到顶点，但其实整个90年代初期以后，日本经济几乎都处于不好的状态，而我们一直有持续的成长，因此与经济大环境没有同步相关性。

优衣库在平时都是以最坏的环境下的工作状态来要求自己，因此整个经济危机过程中，优衣库几乎没有受到影响。不管经济好不好，我们还是要努力运作，让企业有稳定高速的发展。

有很多经营者把自己的经营情况与经济环境联系起来，说经营不好是因为大环境，我认为这是错误的，无论环境如何都应该考虑如何能把企业做到最好，为顾客提供很好的服务，让他们得到满足后，你的企业自然会有持续性发展。 家族企业和职业CEO模式都不可取

一财网：2003年你为公司选择新的总裁，但后来又重新返回第一线。是什么原因让你决定重出江湖呢？

柳井正：我当时选择的新社长，他是秉承安定、安全的方针，但是我当时意识到有个全球化的机会必须抓住，因此做了调整，重新出山主持工作。而现在以及未来的优衣库公司都将持续不断，积极迎接新的挑战。

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一财网：那你希望将来什么人来继承你的财富和事业？

柳井正：我将来既不想把财产留给子孙后代，也不想找职业经理人来接管集团。我的两个儿子都很优秀，也持有公司股份。但我认为，家族经营并不好。另外，专业的职业经理人也不在我的考虑范围。我想找一些真正具有优衣库DNA、深刻了解优衣库价值理念的人担任未来的管理工作。

一财网：管理这么大的事业，你感觉累不累？还是你已经在享受作为首富的幸福人生了？

柳井正：工作确实很累，但我觉得我并没有做多少工作，更累的是我们店铺的员工，还有总公司的社员，大家都很累。还有与我们合作的中国工厂，他们精湛的工艺奠定了我们成功的基础，要谢谢他们。我想通过我们大家团结一致的努力耕耘，能够成就一番事业，累也让人感觉很满足，这也是一种幸福。

专访日本首富柳井正 来源：《外滩画报》

“你今天穿的是什么衣服？”记者问。

“噢，因为今天是正式场合，所以穿的是正装，在里面配了一件优衣库的衬衫。”他低下头，掀开西装看了看。“平时我不这样穿，现在这种天气，就穿polo或者休闲衬衫。包括袜子、内衣都是优衣库的。”

“你身上的衣服加在一起值多少钱？”记者又问。

“6000 多日币！换算成人民币大概是400 多元！”他有点得意地笑了。 回答《外滩画报》记者提问的人是日本首富、身家60 亿美元的柳井正，日本迅销有限公司（Fast Retailing）主席兼首席执行官，而优衣库（UNIQLO）则是迅销旗下最著名的品牌。

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和大多数日本男人一样，柳井正不苟言笑。他身形不高但走路飞快，随行的工作人员只得一路小跑才能跟上他的步伐。

但这远远比不上他创造财富的速度。2007 年，在《福布斯》全球亿万富豪排行榜上，柳井正排名第237 位。2008 年，他落到了第296 位。2009 年，当全球几乎所有企业家都因经济危机而身家大跌时，柳井正却“因祸得福”。他快速超越很多对手，成为全球第六大富豪、日本首富。

1984 年，柳井正在日本广岛建立第一家优衣库店铺。今天，他已经把这个牌子的衣服卖到了英国、美国、法国、韩国、中国等多个国家，其在全球的店铺数量已达到848 家。

“我最崇拜两位企业家，一位是卖咖啡的，把自己卖成了星巴克。还有一位便是柳井正先生。全世界有很多卖衣服的，但只有他卖出了优衣库，卖成了日本首富。”在“偶像”面前，阿里巴巴集团董事局主席马云毫不掩饰自己的敬仰之情。

坏世道中的“幸运儿”

下午3 点，上海正大广场3楼的优衣库店里，一些顾客正在专心挑选衣服。这时，一大群“不速之客”闯了进来，在保安的层层包围下，两个男人在店铺里边走边看。有人好奇地想看看是谁制造了这么大的架势，用力地探头张望，他认出了其中一位，“啊，好像是马云。” 但没有人认出柳井正——这家店铺的创始人和拥有者。

受金融危机影响，2009 年，全球首富比尔.盖茨的资产缩水了180 亿美元，“股神”沃伦.巴菲特的财富也缩水了250 亿美元。同样受影响的还有前日本首富、81岁的任天堂前社长山内溥，2008 年他的身家达78 亿美元。今年，他只剩下了45 亿美元的净资产。

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但柳井正成了例外。2008 年，迅销公司的股价逆势上涨了63％，优衣库的销售量也直线上升，新的门店在全世界遍地开花。柳井正的身家也逆势上涨，达到60 亿美元。

柳井正承认，金融危机成就了优衣库。“没钱的人买优衣库，有钱的人也会买优衣库。我们提倡百搭，百搭需要品味，品味很好的人会买优衣库，品味一般的人也会买优衣库。我们拥有很好的质量，价格又便宜，这是我们在经济危机中能够取胜的关键。”

1990 年，趁着日本爆发经济危机，优衣库崭露头角。危机爆发前，日本服装界盛行奢靡之风，人们总是花大量的钱在服装上。那时，在日本人的概念里，只有贵的衣服才是好衣服。但这场经济危机给了柳井正机会。由于经济危机的到来，很多人开始减少在服装上的开支，平价服饰成为最好的选择。“我们希望在一个合理的价格上，提供优质的服装。物有所值，这才是正常的方式。”

廉价的服装拉动了低迷的市场。1999 年，在日本纤维成衣业，还引发了著名的“UNIQLO 现象”。据称，每三个日本人就有一件优衣库的摇粒绒外套。

20多岁的阿泺是一个住在马来西亚吉隆坡的文员。当她获知新加坡的第一家UNIQLO 开业的消息时，她激动地在博客上呼吁朋友们组团前往采购。

4月9日开业的那天，阿泺起得很早。早上8 点多，她就从吉隆坡赶到了新加坡火车站。她在博客上直播了那天的抢购盛况：为了进到店里，她就排了数十米的长队；在人山人海的店里排队试衣服，她又等了足足二十分钟。

阿泺喜欢优衣库的原因很简单。“说不上是名牌，就像佐丹奴那样，优衣库是廉价品牌，但是品质优良。而且，有创意。”

“当然，起初的时候，我们的质量也没现在这么好。”柳井正很坦白，“通过设立在各个地区的旗舰店，我们了解到自己在市场上的位置。我们要维持日本产品具有良好质量的观念。既然我们不是最新潮的，那么就得在质量方面取胜。”

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柳井正的商业模式并不是什么秘密。和GAP、ZARA、H&M 等平价品牌一样，他们都做廉价的优质服装。

对此，柳井正表现出了他的幽默感，“我认为我们和GAP 有些方面的确很像。GAP 是一家卖美国衣服的美国公司，我们是一家卖日本衣服的日本公司。我们有不同的血统，我们没办法推销美国的生活方式。从某种意义上，我们其实卖的是全世界的衣服，人们可以将它们自由组合成自己的风格。”

但柳井正有自己的野心：“我希望成为世界第一，比GAP 做得更大。”这位从小就被父亲要求“不管做什么，都一定要拿第一名”的企业家，已经把“拿第一”当成一种本能，“想在某个领域做到最好，是每个人本性的一部分。”

“10年到15年之内，我希望人们会忘记优衣库是一个日本品牌，它将是个世界品牌。虽然很多时候，人们会说： ‘优衣库不过是GAP的复制品。’”

采访之前，柳井正刻意回避了“日本首富”的称呼。关于金钱，他曾说过一句名言，“钱仅仅是一个结果，所以大多数成功人士并不是为挣钱而工作。在某种程度上，他们是想做生意，然后金钱随之而来。如果你只是追逐金钱，金钱就会躲开你。”

当之无愧的先驱

2007年，因为出任软银集团独立董事，马云第一次见到了同为董事的柳井正。在此后的每一次董事会议上，柳井正都给马云留下了强烈的印象。“做企业的人最佩服的是另一个企业家的精神。”

好口才的马云用了“创新”、“智慧”、“勇气”三个词来总结他眼中的柳井正，“一个传统行业要和互联网合作，这是很难想象的事。在传统行业里，每个人都害怕互联网，只有柳井正，敢于打破自己原来的商业模式。他对市场的判断，对客户的理解，对时尚的把握，都让我崇拜。”

60岁的柳井正一点也不像同龄的老人。他非常了解流行趋势，他曾在接受CNN 的女记者采访时，建议其去买一条宽松牛仔裤，“上一季的修身和紧身牛仔

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裤已经不流行了”；他还大力推销羊绒连衣裙，“这可能会是今年秋冬最流行的物品，我建议你最好去买一件。”

从某种程度上来说，柳井正甚至是个新潮的人。有机会到访迅销公司的人，都会对其特殊的工作环境留下深刻印象。那里的办公室没有隔断，没有固定的办公桌。所有部门的工作人员都在一个无隔断的大房间里工作，人们可以抱着笔记本随意走动；所有的会议都控制在10分钟内结束；晚上7点后，公司里准时熄灯，原则上禁止加班，因为优衣库的工作标语是“工作要趁早完成”。

“我们都是这样工作的，呆在自己想呆的地方，才是最好的工作环境。”在2001 年的一次公开演讲中，柳井正曾说，迅销有限公司其实更像一个高科技公司。

“在公司中，我几乎是最年长者，公司的主力都是二三十岁的年轻人，但也有不少四十多岁仍在努力的员工。我认为，无论是在日本还是在世界其他地方，只有高效率的新型企业才能生存下去，现在就是这样一个时代。”

这几年，柳井正精心培养了一个七人管理团队。在这七名董事会成员里，其中四名才三十出头；在加入迅销有限公司之前，他们都来自不同的企业，有的甚至从来没有做过服装零售业。

“我只要求他们在深思熟虑后做出一个正确的决定，能为企业的长远发展考虑。因此我并不在乎他们是不是有相关的工作背景，他们的年纪多大。”柳井正鼓励员工用直觉和智慧工作，“我和每一个公司员工都说，在深思熟虑后不妨冒冒险。”

这些年轻人显然给这个20 多年历史的日本品牌注入了活力。为了捕捉最新的流行趋势，优衣库在潮流前沿东京、纽约、巴黎和米兰设立研发中心。这些研发人员的主要任务就是：找出下一季会流行什么元素，然后在此基础上研究开发新产品。

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每一年，优衣库还会与来自世界各地的独立音乐厂商合作推出T-shirt，他们还常和设计师、艺术家等跨界合作。2008 年，优衣库的“UNIQLOCK”项目邀请来自世界各地的年轻UNIQLO爱好者，将自己的舞蹈视频上传于YOUTUBE 上。这个创意还为他们获得了全球三大广告奖。

一个董事会里有这么多年轻人，这并不像一个日本企业的做法。但发生在柳井正身上，则一点也不奇怪。他也是在刚20出头就接管了父亲的零售产业。

柳井正生于一个服装世家。1971年，柳井正从早稻田大学政治经济学部毕业，随后他加入日本著名的百货公司佳世客（JUSCO）。8 个月后，因为觉得自己“并不适合零售业”，他辞掉工作回到老家。

在经历了一段无所事事的时光后，由于父亲突患脑溢血，柳井正不得不接手了父亲的西服零售店——小郡商事。小郡商事专卖男士正装和便服。

接管公司不久，年轻气盛的柳井正就进行了一场改革，这使他陷入了一场信任危机。“我父亲雇佣的八名员工，在一两年后，只有一个留下来，其他人都认为我只是没有经验鲁莽的年轻人。我不得不一个人扛起从采购到销售所有的环节。”

如今，优衣库在全世界已经有3万多名员工，而东京的总部大概有900人。 “我是个非常严格的老板。”柳井正说，他经常不满于员工的松懈，“现在的年轻人真是过得太舒服了，他们并不认为挑战或者争取什么有多酷，他们根本不明白那种感觉有多好。”

但对于那些想独立并认真工作的年轻人来说，“我可能也是个理想主义的老板。”迅销公司的生意遍布全球，不仅仅是在服装时尚界，同时旗下也有其他不同的业务。“我允许员工挑战自己的极限，如果他在优衣库做得不开心，他可以尝试新的商业环境，调到我们的其他业务领域。或者就在优衣库里让他换一个部门继续干。”他用这样的方式来鼓励员工的积极性。

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日本很有影响力的设计师KashiwaSato 曾经担任过优衣库的全球品牌创意总监，在回忆与柳井正的合作时，他十分感慨：“在人们都固步自封的时候，柳井正却打破沉默，他积极为新的一代人寻找新的生活方式和价值观，我认为他是当之无愧的先驱。”

有梦想的冒险家

日本人向来不以叛逆出名，但柳井正是其中的另类。

“我认为我是个冒险家，所有的商业行为其实都是一次冒险。你承受越大的风险，你才有可能获得越多的利益。”柳井正说。他评价自己是个有野心、有理想的人。但如果只会做梦是不够的。“还得有坚定的决心让梦想实现。”

至今，柳井正都清楚地记得，1984年他在日本广岛开设第一家优衣库店的情形，那是他人生中的第一次大冒险。

“广岛是一个因原子弹而闻名的城市，在日本算是个大城市，而我们那时还是个小公司。因此，当时要在大城市里开一家店，对我们来说意义非凡。”开业当天，他站在店门口，看到人们如潮水般涌入店里，“感觉要挤垮了。”柳井正狂喜不已，他觉得自己简直是撞上了金矿。“这是我真实的想法。因此我认为那家店是一个很大的成功。”

之后，他用开店的速度来彰显自己的决心和勇气，“从1991 年的秋冬到1992 年的春夏，短短不到一年的时间，我在日本开了33 家优衣库新店。而1991 年9 月到1994 年8 月，我们新增了100 家店铺。但在最初的三年，我们一共才22 家店。”那时，他隐约意识到自己可能创造了一个“商业上的奇迹”。

2007 年，柳井正曾试图收购纽约高档百货Barneys。在一次家宴中，他向纽约《THEME》杂志的记者踌躇满志地规划光明的未来：“Barneys 是纽约的标志，是世界上所有时尚品牌打入美国市场的大门！”不幸的是，在与来自迪拜的主权财富基金Isithmar 竞争中，柳井正输掉了这场叫价游戏。

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在更早之前，这个日本老人还有被视为“烧钱”的疯狂之举。2001 年，当优衣库在日本取得突破性的业绩增长时，他在伦敦开设的门店却销售惨淡。但这并没有让柳井正停止进军海外的步伐。2006 年11 月，柳井正在伦敦牛津地区开设了一家超大型优衣库专卖店，该店铺面积达3300 平方米。

“我当然希望UNIQLO 能发展得很好，但他们也花太多钱了吧？这是一次冒险策略。他们得卖掉多少件衣服才能把这些成本赚回来？而我们手中像这样漂漂亮亮出场、最终一无所获的公司名单已经有一大把了。”在美国零售咨询业权威、畅销书《我们为什么购买：科学购物》的作者帕科.昂德希尔（PacoUnderhill）看来，这不过是场烧钱的疯狂举动。

但柳井正不这么认为，他还有更大的目标：在2010 年达到10 亿美元的销售额，让优衣库超越GAP 成为世界第一服装零售品牌。柳井正也知道要实现这个目标很难：“你必须给自己定个高点的目标。目标设置低了，如果可以轻易实现，就不是个好目标。最好的目标应该是一个不可能完成的任务。”

柳井正似乎天生就爱冒险。他把2003 年出版的自传取名为《一胜九败》，书中历数他犯下的错误。“我一直在犯错误。我坚信如果你尝试新事物，就不可能不犯错。错误是为成功准备的教训，如果能从错误中吸取教训，那就很好。”

2008 年1月，GQ 杂志日本版将柳井正评为年度封面人物。该杂志评论，他入选不仅仅因为他是日本最大的服装零售商，而是他敢于冒险的品质。“柳井正胸怀大志，他想同行业中的巨人竞争的渴望和意愿使他变得不仅是个商人，更是个思想家。”

B= 外滩画报TY= 柳井正（TADASHI YANAI） “优衣库是服装的零配件”

B：有人评论说，正是不景气的经济环境，成就了像优衣库这样物美价廉的品牌，你认同这样的说法吗？

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TY：大致上我是认同的，但我也有些不同的看法。当经济形势好的时候，可能所有的品牌都卖得很好，因为大家都喜欢花钱。而经济不好的时候，就会出现某些品牌卖得好，绝大多数的品牌卖得不好，此时，品牌之间甚至企业之间的差异就出现了。优衣库虽然价位比较低，但是有很好的质量，同时面对广大消费群。所以即便在经济低迷期，优衣库也能够有非常好的成长。

B：1984 年，你继承父亲成为小郡商事的社长。那时候，日本社会奢华之风盛行，你却将眼光对准了普通百姓，销售物美廉价的平价服饰。为什么当时想到了这样一个主意？

TY：一直以来，在商业环境中，服装服饰分为两种：一种是超一流品牌，品牌非常好，价格非常贵；另外一种就是没有什么品牌，很便宜，质量也不好，两极分化很严重。我就想做中间部分，价格比较便宜、质量和品质非常好。现在很多竞争对手也强调说，我们也拥有非常好的质量，价格也非常低廉，但是真正做到这一点的只有优衣库。

B：人们总会觉得便宜无好货，但我们注意到，优衣库的专卖店都开在中高档百货公司里，或者就是繁华商业区里的旗舰店，在伦敦牛津大街的旗舰店甚至达到3300 平方米。你是在通过这样方式，来提升优衣库品牌的形象吗？

TY：没有人想买差的商品，大家都想买好的商品。我们要让品牌面对广大的消费群体，让更多的人成为优衣库的粉丝，首先，我们要做出非常好的商品；但同时，购买行为当中有各种各样影响到消费者的想法和因素，比如购物环境就很关键。我们希望能够在非常好的环境里，开设非常好的店铺并为消费者提供非常好的商品。另外，优衣库的商品虽然价格不高，但质量好，也具有一些时尚的因素。我们倡导“优衣库是服装的零配件”，可以跟其他一流品牌去搭配。在众多一流品牌出现的地方开店，也是为了获得相应的效果。

B：如果一个有钱人一直穿LV，你怎么让他来选择优衣库？除了保证衣服的质量外，你怎么抓住有钱人的心？

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TY：我们主张百搭。有钱人在大家印象中总是购买超一流的品牌，比如说PRADA、GUCCI、LV 等。优衣库和这些并不冲突，我们的衣服和这些一线品牌搭配起来，可以非常协调、自然。

B：现在世界上有许多以提供平价时装著称的品牌，比如GAP、H&M、 ZARA 等。与这些品牌竞争，优衣库的优势在哪里？

TY：优衣库一直坚持严格的质量管理，在全世界范围内开发新的原材料，通过技师团队的支援提高各个生产厂商的技术能力。同时优衣库的服装又是面向所有顾客的。我们强调“服装是配角，穿衣的人才是主角”，所以我们的衣服是百搭的，每个人都可以穿出自己的个性。而不像一些设计上更强调流行元素的品牌，它们的衣服并不是所有人都适合穿，这就是优衣库品牌设计上的优势。

B：8年前，优衣库就已进入中国市场。但当时品牌定位不鲜明，陷入与佐丹奴、堡狮龙等品牌的价格竞争中，并遭受了失败。这次，你提出要把优衣库做成中国最大的服装零售服务商，对此，你有哪些策略和新计划？在你眼中，中国市场有什么特殊性？

TY：首先是加快开店的速度，在以上海为中心的华东、以北京为中心的华北、以广州深圳为中心的华南、以重庆成都为中心的西南以及香港等地区，成为第一的服装品牌，并辐射到其他地区，逐步扩大影响。现代社会受互联网和全球化的影响，全世界的人都可以接受到同样的信息，全球都会兴起同样的潮流。对优衣库来说，为全世界消费者提供最常用的、所有人都可以穿着的服饰，是我们一直努力的目标。同时我们也注重每个国家的特性，将这些特性充分吸收，变成全世界共通的流行元素。

B：目前经济不景气而优衣库却销售优异，当经济低迷时代过去后，人们有能力购买奢侈品时，这是否会对优衣库的销售造成影响？优衣库是否会作战略调整？

TY：经济不景气时，消费者对于价格更加敏感，提供高质量且价格合理的商品给消费者，是优衣库的目标。即使经济危机有所缓解，人们对于高品质高性价

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比产品的追求也不会改变，优衣库一样会获得消费者的认可，这一点我们并不担心。

B：在人们眼中，你一直以善变著称，善于融入环境，你怎么评价自己？ TY：与其说我的个性，不如说这是日本民族和国家的特性。我们的品牌源于日本，日本古代的文化是源于中国文化，然后在中国文化的基础上发展成了日本文化。明治维新以后，日本的国策变成向西欧看齐，追上他们，那段时期受欧美文化的影响比较多。二战之后日本被美国占领了，日本文化又受到美国文化的影响。所以，日本的民族吸收了各种文化，并把它们融合在一起，这一点做得非常好。同样，在服饰文化上，日本的服装更强调百搭。

关于优衣库

UNIQLO是日本著名的服装品牌，创立于1984年，由日本人柳井正创立。它向各个年龄层的消费者提供时尚、优质和价格公道的休闲服，款式新颖，质地细腻。UNIQLO是日本服装零售业的老大，迄今为止在6个国家拥有760家分店，2万名雇员，2004年的营业收入就达到35亿美元。

优衣库——发展

优衣库1号店开设于1984年6月。确立商品企划、生产、物流、销售一贯化的SPA（制造零售业）商业模式，通过以合理可信的价格为顾客提供高品质休闲服，完成了飞跃性的成长。借助1998年摇粒绒商品掀起的一大热潮，整体业

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绩得到了大幅扩展。此后，跨越一段时期的低迷阶段，在2004年重新获得整体盈利的增长。之后，通过点面结合的形式，扩展店铺开发的进程，营业利润也逐年提升。至今为止，在日本国内已经开设了超过750家店铺，并通过开发500坪、1000坪左右规模的大型店铺，向完成更具魅力的优衣库这一目标不断前进。在商品开发方面，2005年秋天开始，确立了全球R&D体制，以东京·纽约·巴黎、米兰为据点，第一时间收集来自世界先端的流行元素，并将之反映到商品开发和商品设计上。在海外事业方面，2006年11月，成功开设了位于美国纽约SOHO地区的全球旗舰店。以纽约SOHO店的成功开设为契机，优衣库正逐步向成为全球化知名品牌而不断努力。

优衣库——核心

和许多日本品牌一样，UNIQLO仍然是以产品为导向的，低价但高品质的服装是它的一个主要卖点，事实上，一直以来日本品牌在质量上都有着良好口碑，这无疑为UNIQLO加分。除了主要依托于一个叫作“完全监控系统”的质量体系，UNIQLO还利用了另一种在日本很普及、在其他国家却很少应用的质量监控程序—这就是引入Takumi，即大师级手工匠，他们负责监控重要的环节以及教育新员工。Takumi制度在日本人的审美观念中占有重要地位，而且由来已久。UNIQLO的品牌团队还将这种非常日本化的因素作为一个宣传点，在其专卖店内的品牌杂志UNIQLO Paper中。

优衣库——商业模式

R&D中心分别设立在东京、纽约、巴黎和米兰R&D中心、致力于从各城市、各企业的店头及客户那里，收集到最新的潮流动向、顾客需求、生活形态和面料使用等信息。并根据收集到的信息，确定每一季度的核心主题，并由上述4城市同时开始设计工作，根据各国实际的市场需求，完成商品构成。由各国R&D中心为轴心形成的商品开发体制，创造出优衣库的全新价值。本部店铺开发·店铺设计。以为顾客提供方便快捷的优质店铺为目标，进行新店开发和店铺设计。物流管理·库存管理。为把库存风险降至最低，适时调整价格变更的时机，提高库存管理的能力。商品企划(MD)·推广宣传（MK）。在优衣库，我们根据从全世界各

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国收集而来的最新信息，确定每一季度商品的核心概念，并以确定的概念为轴心，贯彻从商品战略的制订、商品企划、宣传推广、销售计划到店内陈列（VMD）的各个环节，连同男装、女装、童装、小物和内衣五大商品事业，拓展我们的业务。面料企划。面料企划的担当成员，通过与世界各大面料供应商的直接沟通交涉，从而获取高品质的一流面料。能够以相对较低的价格展开羊绒衫的销售，也是这一沟通交涉的成果。此外，通过与东丽株式会社的业务合作，也为新面料的开发开辟了新的方向。面料调配·生产品质·生产进程管理（技术工匠）。为了保证商品生产工厂在品质管理上的加强提高和整体生产进程率的改善，派遣有相当行业经验的日本籍技术人员前往设立在上海、深圳和胡志明市的事务所工作，向现地的合作工厂和相关技术人员传授先进的纤维技术。工厂。优衣库的商品中90%为中国生产。以中国为中心，拥有50家合作商，总计60家工厂。优衣库站在长期的合作伙伴的立场，在积极提供最新的技术支持的同时，也彻底完成项目品质上的管理，即使是以100万为单位的大批量生产，也可以保证高品质。面料供应商。利用全球800家店铺的大规模经营的优势，通过100%购买原材料的方式，降低整体生产的成本。在大规模经营的背后，通过和世界各大纤维供应商的直接沟通交涉，积极拓展新面料的共同开发等业务。销售国内店铺。优衣库以街面店和商场内店铺为主，在日本全国共经营着约750家店铺。

迅销（中国）商贸有限公司UNIQLO店铺开发部主管 张伟

主持人：各位新浪的网友，大家下午好！欢迎来到乐居嘉宾聊天室。相信很多关注时尚的网友对优衣库这个品牌都不会陌生，今天的品牌商家专访，我们就有幸请到了优衣库的店铺开发部主管张伟先生。您好！

张伟：你好！

主持人：优衣库品牌专卖店打出的是“仓储型服饰专卖店”，这是一个怎么样的概念？ 张伟：据我了解，我们社长小的时候去了国外留学，他看到有卖DVD光盘那种仓储式的东西，不用服务员做介绍。他看到这些就有了灵感。另外，我们社长想我拿日本最小面值的钱就可以买一件服装。大概是这两个原因，他做的优衣库。

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主持人：目前品牌在国内的布局如何？

张伟：我们以上海为中心的华东地区。还有无锡、南京、杭州这些东南地区。以这几个城市为主。南区还有广州和深圳，西区还有深圳。北区这边以北京为主，今年像沈阳、大连、天津、青岛我们也有店。

主持人：咱们现在在北京有几家店？这几家店分布在哪里？

张伟：在北京，到今年年底我们有11。现在是6家，下半年我们还会开五家，是在前门、中关村PC MALL，还有崇文门新世界，还有翠薇二期。

主持人：前段时间看过一则报道，介绍说优衣库将在上海开一个9000平的店铺？ 张伟：没有这么大，物业大概是5000到6000平，在南京西路上，是一个独栋。 主持人：现在里面的品类只有服装吗？

张伟：我们还是以服装为主，还有一些配饰，比如皮带、手饰等等。

主持人：去年受到经济危机的影响，整个服装市场有一些萧条，尤其是一些奢侈品牌企业，您认为这一期间内，国内的服饰行业受到的影响大吗？具体体现在哪？

张伟：近一两年，像北京、上海可能有很多大兴的购物中心要开业，但是由于金融危机他们受到了很大的挑战。可能他们会更慎重，这样他们的步子就不会走得很快，这样就造成了招商招不进来。另外，在招商条件上可能就会比以前低很多。

因为这些品牌商不能预估他们未来的销售，所以他们就降低他们的风险，缩减开工数。另外，在租金方面，他们要求得会比以前低一些。

主持人：从市场反应来看，消费者对服装的消费是明显降低了吗？

张伟：从目前销售状况来讲，应该是没有跌得像大家想象得那么严重。但是在消费者来讲，大家可能有这样一种概念，因为金融危机了，我们在花钱方面就要小心一点。但是像有的品牌，虽然遇到了金融危机，但是在销售方面也有成长。

主持人：我觉得像咱们这样的品牌比较大，定价又没有那么高，它在这种时候的市场反应应该还好。

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张伟：首先，品牌知名度高，服饰品质好，但是它的价格相对比较低，所以这个品牌可能会很快让消费者所了解。

主持人：类似于优衣库这种品牌，它针对的是比较广的消费群体。咱们在进入一个商圈或者一个项目的时候，会不会有哪些硬性指标？

张伟：我们对开店的选址要求非常严格。从我们目前来讲，首先要看消费的客群是怎样的，商圈容量是怎样的。再一个，我们还要看商业的整体实力是怎么样的。这些都是我们要选择的。另外，这个位置对我们品牌的关系是什么样的，它的条件是什么样的。这些都是要全面考虑的。

主持人：我们会很关注周边的品牌吗？

张伟：周边的品牌我们很关注，如果有一些跟我们同类的产品品牌，我们愿意和它一起合作。如果有一些二线、三线品牌，就我们目前来讲，会降低我们品牌的品质。

主持人：您是店铺开发部的主管，相信对开发有很丰富的经验。您是从什么时候开始做店铺开发的？

张伟：我做开发有几年的时间了，但是做服饰开发只有一年，之前我是做餐饮的。 主持人：不管是做餐饮开发还是做服饰开发，您从中有什么体会呢？

张伟：我认为所有开店选址的概念和思路都是一样的，只是他们所需要的条件有一些差异，思路都是一致的。我个人认为有三点。第一点，作为一个开发人员，你经过多年的经验和对一些专业知识的了解，你一定要对这个企业、这个品牌有良好的判断性，比如商圈未来的变化趋势是怎么样的，消费者的需求是怎么样的，价值是怎么样的，这些都需要有一个良好的判断力。

第二，要看你开这家店的影响力怎么样。因为我开这家店都是为了品牌的成长，像我们北京的三里屯店一出来，对我们的品牌影响力就是非常大的。还有，就是对竞争对手的一些影响。可能我在这开店了，对这个商圈来讲，他们是不是有一些新的开店策略。

第三点，是对商业的影响。我在这里开店，可能对它的商业就会有帮助，这样我们在合作方面就会更持久。

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此外，控制力也是不可缺的。首先对于开发人员，你要跟你的业主或者跟开发商谈一些条件，这些条件是不是可控的。我们通过对商业的了解或者未来的发展，可以说服它。还有对竞争对手的控制力。目前我基本以这三个理念来做开发工作。

主持人：各位新浪的网友，大家下午好！欢迎来到乐居嘉宾聊天室。相信很多关注时尚的网友对优衣库这个品牌都不会陌生，今天的品牌商家专访，我们就有幸请到了优衣库的店铺开发部华北区经理张伟先生。您好！ 张伟：你好！

主持人：去年受到经济危机的影响，整个服装市场有一些萧条，尤其是一些奢侈品牌企业，您认为这一期间内，国内的服饰行业受到的影响大吗？具体体现在哪？

张伟：近一两年，像北京、上海可能有很多大行的购物中心要开业，但是由于金融危机他们受到了很大的挑战。可能他们会更慎重，这样他们的步子就不会走得很快，这样就造成了招商招不进来。另外，在招商条件上可能就会比以前低很多。

因为这些品牌商不能预估他们未来的销售，所以他们就降低他们的风险，缩减开工数。另外，在租金方面，他们要求得会比以前低一些。

主持人：从市场反应来看，消费者对服装的消费是明显降低了吗？

张伟：从目前销售状况来讲，应该是没有跌得像大家想象得那么严重。猎头.但是在消费者来讲，大家可能有这样一种概念，因为金融危机了，我们在花钱方面就要小心一点。但是像有的品牌，虽然遇到了金融危机，但是在销售方面也有成长。

主持人：我觉得像咱们这样的品牌比较大，定价又没有那么高，它在这种时候的市场反应应该还好。

张伟：首先，品牌知名度高，服饰品质好，但是它的价格相对比较低，所以这个品牌可能会很快让消费者所了解。

主持人：类似于咱们这种品牌，它针对的是比较广的消费群体。咱们在进入一个商圈或者一个项目的时候，会不会有哪些硬性指标？

张伟：我们对开店的选址要求非常严格。从我们目前来讲，首先要看消费的客群是怎样的，商圈容量是怎样的。再一个，我们还要看商业的整体实力是怎么样的。这些都是我们要选择的。另外，这个位置对我们品牌的关系是什么样的，它的条件是什么样的。这些都是要全面考虑的。

主持人：我们会很关注周边的品牌吗？

张伟：周边的品牌我们很关注，如果有一些跟我们同类的产品品牌，我们愿意和它一起合作。猎头公司.如果有一些二线、三线品牌，就我们目前来讲，会降低我们品牌的品质。

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主持人：您是店铺开发部华北区经理，相信对开发有很丰富的经验。您是从什么时候开始做店铺开发的？

张伟：我做开发有几年的时间了，但是做服饰开发只有一年，之前我是做餐饮的。

主持人：不管是做餐饮开发还是做服饰开发，您从中有什么体会呢？

张伟：我认为所有开店选址的概念和思路都是一样的，只是他们所需要的条件有一些差异，思路都是一致的。我个人认为有三点。第一点，作为一个开发人员，你经过多年的经验和对一些专业知识的了解，你一定要对这个企业、这个品牌有良好的判断性，比如商圈未来的变化趋势是怎么样的，消费者的需求是怎么样的，价值是怎么样的，这些都需要有一个良好的判断力。

第二，要看你开这家店的影响力怎么样。因为我开这家店都是为了品牌的成长，像我们北京的三里屯店一出来，对我们的品牌影响力就是非常大的。还有，就是对竞争对手的一些影响。可能我在这开店了，对这个商圈来讲，他们是不是有一些新的开店策略。服装猎头.

第三，是对商业的影响。我在这里开店，可能对它的商业就会有帮助，这样我们在合作方面就会更持久。

此外还有一点，就是控制力。首先对于开发人员，你要跟你的业主或者跟开发商谈一些条件，这些条件是不是可控的。我们通过对商业的了解或者未来的发展，可以说服它。还有对竞争对手的控制力。目前我基本以这三个理念来做开发工作。

主持人：现在看到很多购物中心里，品牌这种扎堆现象严重。关于同类产品的竞争，您是怎么看的？

张伟：我觉得各个品牌都有自己的定位以及各自的目标群体。大家在一起，还是能够把整个商业给烘托起来。另外，因为购物中心里位置是有限的，我们要看我们是不是能够占据一个更好的位置，对同类产品有所控制。这样就会提升我自己的品牌形象和品牌影响力。 主持人：一个项目里如果有同类的品牌，可能我们更加愿意进去？ 张伟：对。

主持人：作为服饰方面的专业人士，您有没有自己比较忠实的品牌呢？

张伟：其实我做这个专业，我会喜欢很多品牌。因为每个品牌都有不同的特性，发展经验，这些都是值得我们学习的东西。对我来说没有忠实度。我的观点还是以个人特点、个人条件和个人所在的环境，针对这些来选择我需要的产品。

主持人：建立品牌忠实度，您是怎么考虑的？如果说某个品牌想要有消费者的追随，起码应该做到哪几点？

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张伟：品牌从专业里来讲就是“印记”的意思。消费品猎头.我对品牌的理解是这样的，一个品牌在营销里面或者广告宣传里面是一种概念，一定要让人记住它。其实品牌是一种概念，也是一种符号。

作为品牌忠实度来讲，因为品牌忠实度需要在一个具体的时间段里或者是一个环境里，大家认同这个品牌，再去消费或者反复消费的一种行为。另外，这也和职场环境或者对信息的了解有一定的关系。其实品牌忠实度其实也是品牌的满意度。

主持人：一个品牌在做宣传的时候，一般比较喜欢抓住消费者的哪种购物心里来做营销的？

张伟：我想用一句话来说，其实作为一个企业，要用全面的品质来满足顾客的消费心里。刚才谈到价格，还有环境，还有它的品位，安全度以及企业文化都是深受消费者喜爱的。每一个企业如果想做好，系统里的每一个环节都要是最优秀的，咱们才能是一个优秀的品牌。 主持人：您觉得在开店计划的执行过程中，受到哪些因素的影响会比较大？

张伟：首先，我计划开店的地方我们应该做一个充分的商圈规划，我们再去做。有一些可能没有按照开发的计划去完成，问题就有问题。

第二点，就是这个商圈是不是会有变化，比如以前有地铁，现在拆除了；或者以前没有路，现在我又重新打造了一条路。这些跟规划有关系的，会改变整个消费的人流动线。 第三点，就是商业条件。我们原来谈的位置也好，租金也好，可能业主有更高的期望值，这样就造成我们无法去做。

最后，也有可能是我们品牌自身的策略调整，从而更改开店计划。服装猎头公司. 主持人：品牌开店都会有一份非常详细的选址标准吗？

张伟：好的企业都有。因为开发商本身已经长成这个样子，你让别人进来，不符合别人的条件，这样肯定不行。现在有很多做专业地产的，他们开店是先问品牌商，你是什么条件，你告诉我，我就按你们这些条件来整合，再做规划。但是也有一些是半路出家的开发商，就是我先把楼盖起来，再看商业规划怎么做。商业公司给它做，它再去招商，但是这个时候已经比较晚了。我们还是希望它能够了解我们，量身来订做是最好的。 主持人：就是在立项之前把自己的东西构思好，依次做品牌商的洽谈？

张伟：对。有一些商业是做这种定制式，比如现在的万达和恒隆，他们都会这样做。 主持人：周边环境对品牌发展也很重要。

张伟：每一个品牌想在这里健康的发展，首先环境要健康。你本身身体健康，受不好的环境影响，你身体也会受伤。这个大环境是怎么造成的？进来的这些品牌都应该是健康的。首先我们要看开发商的实力，他的商业环境、商业位置，以及他的期望值是怎么样的。现在最大的问题是开发商的期望值过高，超过了市场上的规律。

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主持人：您觉得在开发商和入驻商家之间，租金是一个硬性问题吗？

张伟：我从来没有把这个当成硬性问题，首先这是一个品牌的基础，首先要让项目喜欢你，如果这个项目不喜欢你，你给多少钱人家也不接受。猎头网.

对于我们品牌来讲，我们要看我们到这里来能给它最大利益带来什么。第一，我们要在这里有很好的销售，我的销售业绩好，我才会给他更好的回报。第二，我的客流大，给他们带来的商业利益也是大的。

开发商在租金这方面确实有确定有他的考虑，一般是先看品牌的销售额，反过来再推租金。但是这里面的问题很大，我们自己的品牌会有一个比较全面的考虑，但开发商看到的并不是那么全面。所以他们的预估可能会跟品牌商有很大的不同，毕竟品牌商是做这个专业的，他们可能更了解，在判断上和预估上的准确率会比较高一些。开发商可能是从其他地方得来一些数据，这个品牌的商业策略他可能不是了解得很透。所以他们的判断和预估应该跟我们想象得差很大。有些时候我们还有可能会比他乐观。

主持人：像我们在谈判的时候，比如遇到一些这类问题，我们会有什么样的策略解决呢？ 张伟：我还是希望跟他们多做沟通，让他们对品牌多了解。我有一句话，就是我们要用专业的东西去谈判，而不是用个性的东西说服人家。

主持人：非常感谢张先生的经验分享，今天的访谈就进行到这里。

根据提供的材料，分析思考以下三个问题：

1、柳井正本人和优衣库这个品牌成长的历程是怎样？ 2、上述材料中，你认为最精彩的经验和观点有哪几条？ 3、你认为我社农产品经营公司、宝生园公司的连锁经营该如何发展？

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