《组织行为学》案例集

《组织行为学》案例集

项目1打好管理基础一

认识组织行为学

案例分析：职场”大长今“为何难寻出头之日

《大长今》，一部让无数人流泪的韩剧。很多人都因长今的坚韧而震撼，又因结局的圆满而感动。其实，中国有一旬老话说“看着别人的故事，想着自己的心事”。苏南就是在看了《大长今》后，才开始反问自己，为什么生活中的“长今”，没有电视剧中那样完美的结局？苏南是个在逆境中长大的女孩，性格和经历，都与“长今”有相似之处。

第一次遇到“周扒皮”老板。

苏南觉得自己所有的痛苦都和过分追求完美的性格有关。出身贫困的苏南骨子里盛满了骄傲，对什么事情都要求得很高。在学校的时候，就因为过分追求完美而一次次拒绝男孩子的诚意。毕业后由千觉得自己比较喜欢市场工作，所以选择了在某广告公司任职市场专员。

刚开始工作的她，对待工作中的每一件事情，都是审了再审，查了再查，甚至不惜每天加班加点。当然，苏南的工作受到了上司的好评。这是一家民营企业，老板非常看中人力成本，当看见苏南完全可以做两个人的工作时，就不停地往她手上压活。有一次，为了让一个策划方案参加最后的评审，苏南改了又改，连续两天没有休息。终千倒在了会议室中。

当苏南躺在病床上时，来看望她的上司，居然拿着未完成的工作当作慰问品。苏南什

么也没有说，默默地作完报告，然后递交了辞职信。

一边是业绩一边是流言。

几年过去了，苏南凭借自己的实力，开始逐渐在职场中找到自己的位詈。不过追求完美的性格，还是一点都没有变。目前已经是部门负责人的她，每次看见手下交上来的粗糙的策划书，都会严厉地退回，让他们一遍一遍地去改。让苏南意外的是，这些部下们似乎各个都缺乏敬业精神。更不用奢望有人会像她当年一样，为了工作，累倒在工作岗位上。

一次，一个已经工作了两年的手下没有按期交上来工作报告，那是一个十万火急的大策划。一直等在办公室的苏南怎么也等不到她，电话打过去，关机。派人找到她家里，没人。苏南怎么也没有想到，这个时候，一封辞职信已经交到老板的手上，辞职的理由就是苏南待人的苛刻和工作噩的繁重。苏南顾不上向老板解释原委，她说，当务之急是如何向我们的客户交待。她连干了36小时，总算看到了客户脸上满意的微笑。

苏南手下的人是公司内部流失率最高的，这给许多嫉妒她的中层干部可趁之机，也成了背后打击她的一个主要把柄。可喜的是，苏南部门的业绩是全公司最好的，也是客户中口碑最好的一个部门。老板看在业绩的份上，目前也没有难为过苏南。一边是业绩、一边是中伤的流言，如果哪一天业绩突然出现下滑，苏南不知道自己在公司的境遇会是怎样。平时完全没有时间仔细琢磨这些小事，但已经30岁却仍然独身的苏南，确实觉得自己活得很辛苦。

像长今一样苦苦学技。没有任何背景，完全靠自己打拼的苏南，多年来凭借的就是自己的坚韧不拔。

苏南大学里学习的是理科专业，其实没有任何市场方面的专业背景。但是她明白自己的兴趣所在，所以毅然的选择了这个方面的工作。在前几年的工作中，苏南硬是利用自己的

业余时间来补习专业知识，除此，还利用各种各样的机会来学习和充电。当别人看见苏南这么专业的姿态，又有谁知道她背后饱偿的艰难呢？

当苏南以29岁的年龄到目前这家企业应聘市场总监的时候，其实并不是当时的一个最佳人选，因为她与别人要求的35岁还是有很大的差距。苏南的自信还是让对方产生了很大的兴趣。不过结果是，她要先从市场经理做起，如果做得好的话，会给她进一步提升的机会。

苏南没有犹豫，接受了这份工作。市场部的工作一步步好起来，市场占有率有了大幅度的提升，公司里的人在欢欣鼓舞搞庆典的时候，苏南却因为长期的劳累而住进了医院。

为人际关系而伤神。

苏南很明白自己一直是一个追求单纯环境的人，尤其是人际关系这一块，绝对是自己最大的弱项。大家都说，有人的地方必然有人际斗争，但是苏南始终在内心逃避这个问题，常常为人与人之间的错综复杂而伤神。

不久前，公司内部开始考虑干部升职问题。如果单纯按照工作业绩，苏南有绝对的竞争优势。但是素来与同僚无甚瓜葛的她，很难在这个时候拉下脸来拉拢人脉。苏南不明白，提拔千部为什么不单纯考核业绩，还要考核很多业绩以外的东西？所以，当一两个对她的能力很佩服的同事私下对她说，让她对人力资源总监献献殷勤时，苏南断然拒绝。

考核结果与苏南的预感一样，没有她。她直接去和老板理论，老板一脸无奈地说：苏南，我最欣赏的员工就是你，但公司提拔有提拔的依据，所有的考核都是按照依据而行。我对你的未来业绩充满希望，只是希望你的领导能力再提高些。

【思考讨论题】

l.从案例介绍中我们可以了解到，苏南是一个能力较强的女孩，但为什么职场总是失意呢？

2.苏南的事例，揭示当今职场上一个什么样的问题？

3.假如你是苏南，当你意识到一系列的问题时，你将如何来扭转这个局面？

4.苏南从工作努力程度来讲，对组织来说，应是一个好员工。若你是她领导，应如何使好员工对组织带来更大收益。

5.认真阅读案例，理论结合实例对本案例进行分析，每人撰写约500字的案例分析报告。

项目2 搭建架构一组织设计与组织结构

案例分析：“海尔集团“国际化历程中组织结构的演变

“海尔集团＇是在原青岛电冰箱总厂基础上发展起来的以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。海尔在各种不同的宏观背景下适应自身发展战略的需要，不断营造使企业持续发展的运行机制，从而保持了企业的高效运作和对市场的快

速反应能力，其组织形式始终处千有序的非平衡状态。

一．“名牌战略”下的组织结构(1984—1991)

商品短缺的计划经济时代，冰箱等家电产品还是奢侈品。尽管如此，国内电冰箱生产企业争相挤占商场有限的柜台，很难在市场上争得一席之地，一般家电企业有＂捞一把就撤\"的想法，大搞进口散件组装。张瑞敏经过市场调研发现，尽管国内市场上冰箱品牌很多，但并没有真正意义上的国产名牌冰箱”，千是果断提出“要么不干，要么就要争第一，创名牌”。由此，“海尔”确立了专业化名牌发展的道路，通过引进当时国际最先进的德国利勃海尔公司的设备和技术，生产出“琴岛－利勃海尔”牌亚洲第一代四星级电冰箱，以高技术、高质景赢得广大消费者的信任。由千当时计划经济体制仍占主导地位，而海尔只是专心千冰箱一种产品的生产，在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导是适合的。

随着我国经济体制逐步向市场经济过渡，质量、服务、价格等市场要素逐渐培育成形。

由千计划经济的巨大惯性，致使国内企业习惯千只抓产品产景，不在乎产品质最，因此一碰上市场疲软就产生积压，只好靠降价来度过难关。海尔在创业伊始就重视产品质景，创市场名牌。当其它企业开始抓质景时，海尔已把战略重点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了名牌战略阶段。其中，海尔的OEC组织管理模式（“日事日毕”、“日清日高”)发挥了重要作用。虽然海尔重视质晕，仍不免遇上管理普遍对过程控制不细的问题。OEC对每个人每一天每件事进行控制，每天的工作每天完成，每天的工作质量都有一点提高，对以质取胜的悔尔顺利实现名牌战略有巨大推动作用。

二．“多元化发展战略”下的组织结构(1991—1995)

“海尔集团千1992年正式成立并初次在家电圈尝试实施多元化发展战略，生产冰柜、空调、洗衣机，开始走上超常规发展道路。企业规模的发展壮大，难免会出现人浮于事、效率低下等弊端。海尔在1993年进行“权力分散化”，在原工厂制（直线职能制）基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。这样海尔集团与事业部之间，事业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化，扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。三“全球营销网络布局“过程中的组织结(构1995—1999)海尔适应经济全球化的大趋势，有效实施组织结构的创新。从1997年开始，海尔先后进军以数字电视为代表的黑色家电，坚定地走多元化发展道路并制定了挺进世界500强的发展目标。企业进入500强的首要条件需要有一流的内部管理，虽然海尔组织结构整体上是分权化、扁平式的，但对千冰箱本部而言，仍是集权式直线职能型。这种结构对千以前单一的冰箱产品是适应的，但对千餐饮，冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率。

海尔集团1996年开始实行事业本部制，1997年又在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政。这种组织管理模式称为“联合舰队模式”，海尔把这种组织模式延伸到营销体系中，各事业部设有营销公司，负责自己的产品销售、出口和海外建厂工作。集团总部设有营销中心，对各本部销售公司和进出口公司的工作实行监督控制和指导，这样既能发挥各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻，很好配合全球营销网络中多元化发展的要求。

四．“国际化”发展进程中的组织结构(1999年以后）

世界贸易组织瑞士达沃斯年会报告指出，21世纪企业生存有三个条件，即企业内部的组织结构、全球化的品牌是和一套能够在网上销售的战略。在中国即将加入WTO的背景下，为了适应多变的市场及“新经济＇兴起后网络销售的挑战，张瑞敏提出三个战略方向的转移：其一，市场方向的转移，从国内市场向国外市场转移；其二，产业方向转移，从制造业向服务业转移；，其三，管理方向转移，从直线职能型管理彻底向业务流程再造(BPR)的市场链转移。即形成创新订单支持流程3R（研发／人力资源开发／客户管理）和保证订单实施完成的基础支持流程3T（全面预算／全面设备管理／全面质最管理）。产品本部在3R的支持下通过新品研发，市场研发及提高服务竞争力不断创新订单；产品事业部在3T支持下将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施；物流本部搭建全球采购配送网络，实现JIT（即时采购，即时配送和即时分拨物流）订单加速流；资金流搭建全面预算系统，这样形成直接面向市场的，完整的物流、商流等核心流程体系和3R、3T支持流程体系。

这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的系统。将外部市场的压力传递给每一个员工，使他们把压力变成动力，最大限度地追求顾客满意度最大化，从而实现海尔三个“零＂的目标：质量零缺陷，服务零距离，流动资金零占用。

【思考讨论题】

1.为什么说“海尔集团＇组织结构的演变实质上是应对组织环境变化而实施的组织结构不断选择和创新的过程。

2.结合本案例谈谈组织发展战略对组织结构设计的影响作用。

3.认真阅读案例，理论结合实例对本案例进行分析，每人撰写约500字的案例分析报

告。

项目3准备招才纳贤一

案例分析：卖鞋的故事

社会知觉与个体行为

一位鞋商一天把他的两个销售人员叫来吩咐说：“给你们件任务，谁能完成，我将会给他丰厚的回报，你们谁去把鞋卖到非洲去？”

甲说：老板你这不是难为人吗，怎么可能把鞋卖给非洲人呢，那里的人跟本就不穿鞋的。“乙说：“老板，我去！多好的机会啊，多大的市场啊，要是非洲人民知道穿鞋的好处，

天哪得有多少人得买我的鞋啊。

【思考讨论题】

为什么同样任务，会有不同的认识结果？

项目4做好掌舵人一 领导行为

案例分析：林苗的难处

林苗在盛华生物制剂有限公司生产部干了两年后调到人力资源部从事员工培训工作，在她的努力下公司的培训工作变化很大。随着公司业务的迅速扩展对员工进行培训的需求日益增加，公司从其他部门抽调了两名工作人员，又招了一名毕业生，决定在人力资源部下组建人员培训处，而林苗就理所当然成为培训主管最合适人选。

培训处成立不久，林苗就遇到了麻烦。她感觉到她的领导一人力资源部的李主任总是绕过她向培训处的工作人员下发指令，而李主任的指令经常与她对下属的要求格格不入。她曾找过李主任谈过，也提请他有什么要求首先应该告诉她，但情况似乎没有得到改变。李主任为人其实不错，但不知为什么他对年轻员工总是比较冷淡，而且对人力资源部下属几个部门的女主管好象也不大放心，总喜欢亲自处理一些应下面处理的事务。其实另外几个主管也颇有微词，只不过他对林苗这个年轻的女主管好象特别不放心。

这天上午，李主任又叫林苗的一个下属把林苗安排的下周培训人员名单送过去，还执意换掉了几个人。这件事让林苗感到非常被动，她担心如果再这样继续下去，她的工作将无法顺利地展开。她想，或许调到其他部门会更好一些。

【思考讨论题】

1.设想一下人力资源部培训处在实施领导行为过程中可能出现的后果。

2.针对案例中的情况，根据你所学习的领导理论，进行角色换位思考：假如你是上级领导，你会？

假如你是李主任，你会？假如你是林苗，你会？

项目5调控行为方向一 态度与行为

案例分析：态度如何影响的士司机的职业生涯

A先生要从徐家汇赶去机场，在美罗大厦前搜索出租车。一辆大众发现了他，非常专

业的、径直的停在他的面前。这一停，于是有了后面的这个让A先生深感震撼的故事，象上了一堂生动的MBA案例课。以下是大众的的士司机的向A先生传授如何做成功的士司机。

“去哪里，＂好，的，机场。我在徐家汇就喜欢做美罗大厦的生意。这里我只做两个地方。美罗大厦，均瑶大厦。你知道吗？接到你之前，我在美罗大厦门口兜了两圆，终千被我看到你了！从写字楼里出来的，肯定去的不近～～～”

“做出租车司机，也要用科学的方法。”他说。

“要懂得统计。我做过精确的计算。我说给你听啊。我每天开17个小时的车，每小时成本34.5元，“我每天要交380元，油费大概210元左右。一天17小时，平均每小时固定成本22元，交给公司，平均每小时12.5元油费。这是不是就是34.5元？“A先生有些惊讶。A先生打了10年的车，第一次听到有出租车司机这么计算成本。以前的司机都会说，每公里成本0.3元，另外每天交多少钱之类的。

成本是不能按公里算的，只能按时间算。你看，计价器有一个“检查”功能。你可以看到一天的详细记录。我做过数据分析，每次载客之间的空驶时间平均为7分钟。如果上来一个起步价，10元，大概要开10分钟。也就是每一个10元的客人要花17分钟的成本，就是9.8元。不赚钱啊！如果说做浦东、杭州、青浦的客人是吃饭，做10元的客人连吃菜都算不上，只能算是撒了些味精。＂

“千万不能被客户拉了满街跑。而是通过选择停车的地点，时间，和客户，主动地决定你要去的地方。“我非常惊讶，这听上去很有意思。“有人说做出租车司机是靠运气吃饭的职业。我以为不是。你要站在客户的位置上，从客户的角度去思考。＂

”给你举个例子，医院门口，一个拿着药的，一个拿着脸盆的，你带哪一个。“A先生想了想，说不知道。

“你要带那个拿脸盆的。一般人病小痛的到医院看一看，拿点药，不一定会去很远的医院。拿着脸盆打车的，那是出院的。住院哪有不死人的？今天二楼的谁死了，明天三楼又死了一个。从医院出来的人通常会有一种重获新生的感觉，重新认识生命的意义，健康才最重要。那天这个说：走，去青浦。眼睛都不眨一下。你说他会打车到人民广场，再去做青浦线吗？绝对不会！”

“再给你举个例子。那天人民广场，三个人在前面招手。一个年轻女子，拿着小包，刚买完东西。还有一对青年男女，一看就是逛街的。第三个是个里面穿绒衬衫的，外面羽绒服的男子，拿着笔记本包。我看一个人只要3秒钟。我毫不犹豫地停在这个男子面前。这个男的上车后说：延安高架、南北高架～～～还没说后面就忍不住问，为什么你毫不犹豫地开到我面前？前面还有两个人，他们要是想上车，我也不好意思和他们抢。我回答说，中午的时候，还有十几分钟就l点了。那个女孩子是中午溜出来买东西的，估计公司很近；那对男女是游客，没拿什么东西，不会去很远；你是出去办事的，拿着笔记本包，一看就是公务。而且这个时候出去，估计应该不会近。那个男的就说，你说对了，去宝山。＂

“那些在超市门口，地铁口打车，穿着睡衣的人可能去很远吗？可能去机场吗？机场也不会让她进啊。＂

“很多司机都抱怨，生意不好做啊，油价又涨了啊，都从别人身上找原因。我说，你永远从别人身上找原因，你永远不能提高。从自己身上找找看，问题出在哪里。＂

“有一次，在南丹路一个人拦车，去田林。后来又有一次，一个人在南丹路拦车，还

是去田林。我就问了，怎么你们从南丹路出来的人，很多都是去田林呢？人家说，在南丹路有一个公共汽车总站，我们都是坐公共汽车从浦东到这里，然后搭车去田林的。我恍然大悟。比如你看我们开过的这条路，没有写字楼，没有酒店，什么都没有，只有公共汽车站，站在这里拦车的多半都是刚下公共汽车的，再选择一条最短路经打车。在这里拦车的客户通常不会高千15元。＂

”所以我说，态度决定一切！“A先生听十几个总裁讲过这旬话，第一次听出租车司机这么说。

“要用科学的方法，统计学来做生意。天天等在地铁站口排队，怎么能赚到钱？每个月就赚500块钱怎么养活老婆孩子？这就是在谋杀啊！慢性谋杀你的全家。要用知识武装自已。学习知识可以把一个人变成聪明的人，一个聪明的人学习知识可以变成很聪明的人。一个很聪明的人学习知识，可以变成天才。＂

“有一次一个人打车去火车站，问怎么走。他说这么这么走。我说慢，上高架，再这么这么走。他说，这就绕远了。我说，没关系，你经常走你有经验，你那么走50块，你按我的走法，等里程表50块了，我就翻表。你只给50快就好了，多的算我的。按你说的那么走要50分钟，我带你这么走只要25分钟。最后，按我的路走，多走了4公里，快了25分钟，我只收了50块。乘客很高兴，省了10元钱左右。这4公里对我来说就是1块多钱的油钱。我相当

于用1元多钱买了25分钟。我刚才说了，我一小时的成本34.5块，我多合算啊！”

”在大众公司，一般一个司机3、4千，拿回家。做得好的大概5千左右。顶级的司机大概每月能有7000。全大众2万个司机，大概只有2-3个司机，万里挑一，每月能拿到

8000以上。我就是这2-3个人中间的一个。而且很稳定，基本不会大的波动。＂

“我常常说我是一个快乐的车夫。有人说，你是因为赚的钱多，所以当然快乐。我对他们说，你们正好错了。是因为我有快乐、积极的心态，所以赚的钱多。＂

“要懂得体味工作带给你的美。堵在人民广场的时候，很多司机抱怨，又堵车了！真是倒霉。千万不要这样，用心体会一下这个城市的美，外面有很多漂亮的女孩子经过，非常现代的高楼大厦，虽然买不起，但是却可以用欣赏的眼光去享受。开车去机场，看着两边的绿色，冬天是白色的，多美啊。再看看里程表，100多了，就更美了！每一样工作都有她美丽的地方，我们要懂得从工作中体会这种美丽。＂

“我10年前是强生公司的总教练。8年前在公司作过三个不同部门的部门经理。后来我不干了，一个月就3、5千块，没意思。就主动来做司机。我愿意做一个快乐的车夫。哈哈哈哈。＂

到了机场，A先生给他留了一张名片，说：“你有没有兴趣这个星期五，到我办公室，给微软的员工讲一讲你怎么开出租车的？你就当打着表，60公里一小时，你讲多久，我就付你多少钱。给我电话。

【思考讨论题】

大家同是的士司机，但有的人一年月赚3、4千，有的赚5千，甚至有的能像文中这位司机一样赚8千以上。面对着是一样的行业环境，但却存在着收入的差异，请间这些差异是由什么决定的？

项目6提高员工抗压力一

案例分析：张弘的遭遇

挫折与行为

女青年张弘平时工作热情比较高工作也较泼辣。但是，有一次她骑自行车带母亲外出有事，发生了车祸，母亲不幸死亡，这使她精神上受到严重打击，变得和以前判若两人．事情虽已过去了半年，但她的情绪总是很低沉，工作提不起精神，经常出差错。

单位领导通过调查发现，张弘半年来情绪一直很沮丧除了由千意外事故引起的悲痛外，还有其它原因。她家住农村，奶奶和邻居都很迷信，说她是＂丧门星”。另外，她每天上下班都要路过出事地点，等千天天受刺激，事过境未迁．针对这种情况，单位领导在集体宿舍为她安排了床位，并经常与她谈心，开导她，业余时间还有蔥识地让她参加一些栠体活动，多与其它青年接触。这样，她基本摆脱了过去的情绪环境，置身千一个温暖的集体中脸上渐渐有了笑容，精神又开朗了，工作干劲也恢复了。

【思考讨论题】

1.挫折的产生原因有哪些？

2.结合案例，分析的行为反应有哪些？

3.面对员工的挫折，组织应该采取什么样的管理行为才能使员工的挫折不阻碍其工作的正常进行？

4.认真阅读案例，理论结合实例对本案例进行分析，每人撰写约300字的案例分析报

告。

项目7巩固团队合作一

案例分析：杨瑞的建议书

人际关系与人际沟通

杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显地感受到北方人的热情和直率，她有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。

经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处千尝试阶段，如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。

但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。

原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自已发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。

“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？“杨瑞走到经理办公桌前说。

”来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。＂

“主经理，对千一个企业尤其是处千上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在千职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。“杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。

王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实一—我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。＂

“可是，眼前的发展并不等千将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。＂“好了，那你有具体方案吗？”

“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。＂

“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。

杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的

结局。

果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。

【思考讨论题】

1.杨瑞的建议书有问题吗？

2.本案例说明一个什么样的现象？

3.如果你是王经理，你将如何处理杨瑞的建议书？

项目8提升组织价值一 组织文化

海尔、联想、TCL企业文化建设的分析与比较（摘要）

一、海尔、联想、TCL企业文化建设的共同点

（一）企业领导人的高度文化素养

海尔、联想和TCL都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。三位企业领导者共同具有如下的特点：

1.有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。海尔是从亏损147万元起步的，联想是

20万元起家的，TCL是5000元起家的，没有远大的志向和精神动力是不能够做到在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出的。他们不断地为自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。

2.自信及坚忍不拔。在1989年几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价12%；柳传志在国际品牌大军压境时不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最终成为市场第一，将当时的“老师”惠普甩在身后；李东生总是后发制人，在一个竞争已经很激烈的市场上异军突起，彩电、PC、手机都是如此。

3.强烈的民族自尊心和责任感。三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营理念中，海尔咱亮地打出“海尔，中国造的口号，联想提出“世界的联想',TCL要做“世界级的企业”。

4.重视学习。企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这和他后天的学习、实践分不开的。三位企业家都非常重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向，李东生和TCL的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯，有时同一本书会收到两三本。柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细捉摸，常常要读几遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。

5.以身作则。张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。李东生要求员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西装革履，出差轻车简从。柳传志至今还像个中科院的学者，坐车看到当年的同事骑车而过心中感到不安。

（二）高度重视企业文化的建设

张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者。”海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业，“海尔报＇不象有些企业的报纸，主要是给外面看的，它揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。

联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是＂房屋图＇，他认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度，屋体是资金流、信息流、物流等，屋顶是各种技术性的职能管理。另一个比喻是“发动机”，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是

＂螺丝钉。＂联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。

TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化'、“创新文化和“危机文化”为特色的TCL文化，提出来｀文化是明日经济”的时代命题，大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知行合一＂的理念。TCL部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部KPI考核指标之中。TCL上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。

（三）在发展中形成的企业文化体系

海尔、联想、TCL三个企业在不到20年的发展过程中，逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。

海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；泭尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔质最理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只 要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的；淘尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；淘尔的资源理念：不在千拥有多少资源，而在千利用多少资源；等等。手册还对海尔的OEC管理法、

80/20原则、POCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释，对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。

联想的核心理念是：把员工的个人追求触入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由千他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善千沟通、

既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信千用户、取信千员工、取信千合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白臼做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。

TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业精神：敬业、诚信、团队、创新；竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌；企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：变革创新、知行合一；学习理念：勤千思、敏千行、成千变。

（四）文化与战略的配合

联想在创业之初形成的是“生存文化＇，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到＇严格文化，＇强调”认真、严格、主动、高效＇。在2000财年，联想公司又提出“亲情文化的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造＇湿润'的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略－向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑＇，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。

海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略(82年—92年），张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶段(92年－98年），一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段(98－今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出“海尔，中国造”的口号。

TCL之所以在2002年在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是为了TCL能顺利实施“阿波罗＇计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外资，计划上市。同时重新制定了企业发展目标。原来的文化已经不能适应现在的新形势，李东生清楚的认识到：不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实施。

二、海尔、联想、TCL企业文化的差异性特征

如果用中国的三条大河黄河、长江和珠江来划分并比喻中国文化的话，这三个企业的文化恰好比较接近这种表达方式：海尔文化像黄河文化，刚劲浑厚、势不可挡；联想文化像长江文化，刚柔并济、源远流长；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。

海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是＂迅速反应、马上行动”，海尔的OEC管理主张的是“日事曰毕、日清曰高＇，强调对事物及时地进行处理。海尔在张瑞敏领导下，只要认准了的事，就能够得到强有力的执行，例如企业流程再造，即使在国际上的成功率也只有百分之五十，而海尔在三万多名员工，200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司靠自己的力量进行了以市场链为内容的全面流程再造，迅速就取得了应有的效果。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础就形成了一个最强的组织。

TCL文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL受广东文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家粘神，从李东生做彩电的初期只投入300万元人民币，比起国有企业大手笔成千万上亿的投资真是小巫见大巫。到杨伟强做电脑时的投资是5000万元，到万明坚做手机时的投资是1000万美元，这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程，企业家精神起了巨大的作用，李东生并没有压制其它企业家的产生，而是鼓励其它企业家的产生。有的企业，社会公众只听到一个名字，而TCL则给社会展现了一个企业家群体。这体现了TCL鼓励内部创业的文化，尽管有一些失败，但TCL的确成长起四大强劲的支柱产业。

联想比较突出的特色是“亲情文化＇，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。联想是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。因此，柳传志给予跟随他征战的部下主要是一个事业平台，从上到下联想用这种亲情凝聚着一批志士仁人。

【思考讨论题】

海尔、联想、TCL各有什么特点？各自在组织的发展中如何发挥作用？

项目9提高组织效率一

赵副厂长该怎么办

激励理论

赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产最多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件。

赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。

现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。

【思考讨论题】

1.赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何改正？

2.认真阅读案例，理论结合实例对本案例进行分析，每人撰写约350字的案例分析报告。