华为内部管理不及北电和阿朗，为什么还能打败它们？
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发布时间：2022-04-22 04:30
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时间：2023-12-18 18:29
大型集团企业的外部环境
一、*动向
*的经济*在任何时候、在任何国家都是企业不可小视的因素，包括那些市场化程度高的欧美国家。这一点经济危机爆发之后尤其得到强化——各国都推出经济振兴计划，伴随计划的往往是数千万的资金注入。
我国*则以气吞山河之势，一揽子推出了4万亿的计划，再加上地方*和企业为迎接这4万亿投资配套投入的，专家估计总额将超过10万亿。紧接着，纺织工业振兴计划、电子工业振兴计划、钢铁工业振兴计划、汽车工业振兴计划、房地产振兴计划、物流业振兴计划陆续出台。于是，各个部委、各地方*、一些大的行业和机构开始积极行动，为争取从4万亿的大蛋糕中分得一块而努力。例如，我国铁路新增规划建设总投资将达2万亿，包括工农中建在内的四大行已全部介入这场蛋糕争夺战。农行承诺在未来三年内向铁道部提供5000亿元意向性融资额度。中国银行则表示，将全力支持铁道部各项事业发展。
在我国的市场经济*中，*始终扮演着举足轻重的角色，有时候称其为总导演也不为过。因此，国家*动向历来为我国企业所重视，国家的一个*有时候可以决定一批企业的生死。例如，2003年，国家*为遏制钢铁工业盲目发展的势头，发布《关于制止钢铁工业盲目发展若干规定的通知》，从加强*引导、严格市场准入、加强土地管理和改进银行信贷等多方面对钢铁投资过热进行抑制。国家对钢铁产业实行的产业*导致钢铁产业格局发生重要变化，一些小的钢铁企业面临倒闭或被兼并的命运。
因此，对于集团企业来说，由于规模庞大，转型较为困难，如果顺应*的发展，无异于顺风而行的航船，如果和国家产业*发生冲突，则恰似逆风而行的航船，等待他的只有停滞或者被吞噬的命运。
二、产业格局
力量微弱的时候，集团企业倾向于在既定的产业格局中谋求比现有的地位更高更重要的位置，当集团你是那个等着别人破局承受冲击的人，还是那个雄心勃勃准备破局的人，取决于什么？发展趋势，*调整，新技术横空出世，外来户进入，供求关系变化，客户需求改变，哪一方面没有把握好就会被动，而产业格局发生变化必然会给这个产业内的企业带来不同程度的冲击。例如，出于市场份额和品牌的原因，中国的汽车工业被定位为“3+6”的格局。分别为一汽、东风、上海三大汽车集团加上广州本田、重庆长安、安徽奇瑞、沈阳华晨、南京菲亚特、浙江吉利6个骨干轿车企业。这个新格局的缔造者是汽车工业协会，对于已有的众多小汽车生产企业来说，前景不会太乐观。不过，一旦这种产业格局趋于稳定，这些汽车企业可以尝试着找到新的位置。
产业格局对于多元化集团企业来说，影响的是资源配置；对于专业化集团企业来说，是生存环境和发展速度。
三、技术趋势
科学技术常被冠以第一生产力的称号，科学技术对经济发展起着重要的推动作用。对于某些领域（例如IT、信息行业）的企业来说，只有不断掌握最新的技术才能立于不败之地，华为就是个典型的例子。
根据网络和电信行业研究公司Dell’Oro Group数据显示，2008年第四季度，华为市场份额上升到12%，排名第三的设备商阿尔卡特朗讯则从16%下降为14%。华为一直不得其门而入的北美市场，也开始所有松动。不久之前，华为被美国电信运营商Cox Communications选中，为其提供端到端的CDMA移动网络解决方案。对于华为来说，这是一里程碑式的事件。也难怪华为副总裁徐直军直言，2009年华为将在北美市场上的表现超过2008年。根据华为刚刚发布的年报，2008年华为全球销售收入达到183.3亿美元，同比增长42.7%，也超过之前170亿美元销售收入的预期。净利润达到11.5亿，同比增长20%。40%的增长基本符合了华为的成长节奏，但是如果相对比行业内其它巨头的年度业绩，就可知华为之春风得意：2008年，爱立信净收入减少40%，诺基亚西门子亏损3亿欧元，阿尔卡特-朗讯(阿朗)、摩托罗拉、北电更是亏得一塌糊涂。在排名前几位的巨头之中，只有华为一枝独秀。华为在别人的忧患中享受着高速成长。
信息技术的发展和成熟不但催生了一个新兴产业，而且对其他企业也产生了意义深远的影响。因此，企业要增强技术进步意识，充分认识技术进步对创造经济效益、提高竞争力的重要性。
四、行业竞争结构
竞争是经济社会永恒的主题，在市场经济环境下，竞争更是企业时时祭在心头的一把达摩克里斯剑。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不只是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争结构。
对于潜在的行业新进入者，例如电信行业2009年面临最大的风险是，客户正在向新进入市场的非传统电信运营商流失。互联网公司、有线电视运营商和设备制造商等非传统参与者，正在试图争取传统电信运营商的客户群，对于传统电信运营商而言就是潜在的行业新进入者。
替代品的竞争，例如石油行业原来的竞争集中在对资源的占有，现在出现了粮食生产生物燃料替代石油，出现了替代品的竞争，对石油行业产生重要影响。
买方讨价还价的能力，例如以美国ADM、美国邦基、美国嘉吉、法国路易达孚为代表的四大*粮商，通过对粮源、仓储、运输、加工、销售等各环节的管理和控制，获得了定价权，并把掌握粮源的优势延伸到加工和销售领域，增加了对整个市场的掌控度。
供应商讨价还价能力，例如2008年中国钢铁企业失去了与澳矿铁矿石谈判的话语权，不得不接受铁矿石涨价的事实。
现有竞争者之间的竞争，例如中国家电行业是竞争比较充分的领域，谁能降低成本谁胜。特别突出的是空调和彩电，产能过剩后造成企业间的恶性竞争，价格战火持续不断，企业利润持续走低。
行业竞争结构对企业的影响是最为直接的。一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难以获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。作为特定行业内的企业，必须时刻关注行业竞争结构的现状和行业竞争结构的变化趋势，并据此制定出企业拟从事的行业领域和企业发展战略。同时，企业还必须根据行业竞争结构的态势，适时适度地做出相应的战略调整。
五、客户与消费者
客户至上已经成为这个时代的企业普遍接受的观念，没有客户就没有企业，可见客户对企业的重要意义。因此，在企业经营的外部影响环境中，客户与消费者是一个十分重要的因素。这是众所周知的，这里不再赘述。
六、竞争对手
竞争对手对企业的影响也是显而易见的，它甚至可以决定一个企业的生死。例如，百事可乐公司在刚刚成立时，面临着可口可乐公司的强大竞争压力，为了能够在这种强大的竞争压力之下生存下来，百事可乐只有另辟蹊径，将市场定位在年轻一代，使之与可口可乐区分开来。对于竞争对手，我们需要辩证地看，没有竞争对手的行业几乎是不存在的，因此，大多数企业与竞争对手的关系都是采取竞合的策略。可以想像，如果没有可口可乐这个强大的竞争对手，百事可乐也不可能像今天这样强大。
七、供应商
企业的发展同样也离不开供应商，没有供应商提供原材料，企业便不可能生产出产品。供应商的优劣从某种程度上决定了企业竞争能力。沃尔玛之所以能够维持“天天平价”来吸引顾客，是与其众多的供应商的支持分不开的。如果供应商提供的产品价格高，那么沃尔玛靠压缩内部成本是不可能维持“天天平价”的。可见，供应商是企业发展过程中离不开的战略伙伴。同时，供应商也对企业的发展起到了很大的制约作用。例如，由于中国的钢铁企业与国际三大铁矿石巨头谈判陷入僵局，致使中国钢铁企业成本暴涨，出现了全行业的亏损
八、资本市场
资本市场对于大型集团企业来说同样至关重要。例如，国家几次对存贷款基准利率和存款准备金率的下调，刺激了房地产行业的回暖，给房地产集团企业带来了发展的契机。然而，当前的金融危机对大多数行业带来了直接和间接的影响，像对资本市场依赖度大的房地产行业、金融行业、互联网行业等，就受到了生死攸关的影响。
九、法律法规
法律法规对于企业的影响，最近也有典型的例子就是新《劳动合同法》的颁布，不论对于企业还是个人的影响都是非常重大。这是一部关系全国所有劳资双方切身利益的法律法规，调整着所有劳资双方的利益分配，对企业的劳动合同管理、招聘管理、加班管理、离职管理、员工关系管理、人工成本控制等等方面的影响都慢慢的凸显出来。新劳动法的出台,导致用工成本大大增加,很多三来一补企业和私营企业纷纷倒闭,珠三角就有8000多家企业倒闭或转移。
这九个方面的外部环境因素影响着集团企业的发展，但很少同时发生变化，集团企业并不一定都要考虑。对不同行业，影响的重点因素也不同，集团企业要综合考虑，处理好当前和长远的关系。
在经济危机这个突然爆发又影响面广的背景下，集团企业更要认清形势，冷静应对。应对是有条件的，船长要有足够的经验和智慧，去判别风向、风速、波浪、暗涌、漩涡对船只的影响，更要像熟悉自己的身体一样熟悉船只的结实程度、灵活性和动力系统。最后，也是最重要的，他要综合考虑所有因素之后做出选择——船要以怎样的方向、角度和速度冲出风暴的包围圈。有研究资料显示，当年泰坦尼克号尽管犯了一系列致命的错误，但是，如果当冰山撞过来的那一刻，泰坦尼克号是以最坚固的船头正面撞击而不是以最脆弱的船侧迎接，损失要小得多。泰坦尼克号发现冰山的时候是有时间调整船的朝向的——虽然这个时间很短。
机会稍纵即逝。
集团企业要规划好自己的战略布局，重新审视自己的业务结构，重新审视自己的组织结构和运营效率，重新审视自己的产品结构和市场结构，也就是更要了解影响企业的内部管理因素。
